ERP: El Imperativo de Trabajar en Equipo

ERP: El Imperativo de Trabajar en Equipo

La integración de todos los elementos, las áreas y los recursos es fundamental para implementar un ERP. Aún así, conviene prever que el sistema por instalar puede tener insuficiencias.

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Los sistemas ERP han cambiado fundamentalmente la forma de trabajar de las empresas relacionadas con tecnologías de información. La implantación de estos sistemas debido a su tamaño y complejidad hacen difícil su administración como proyecto.

Las partes del proyecto
Existen dos partes principales en la administración de un ERP:

• La gente
• La tecnología

Un ERP influye en toda la organización y puede afectar a todos los empleados de las mismas. En algunos casos un administrador de proyectos ERP no puede estar seguro de quienes serán afectados, lo que puede traer sorpresas desagradables para el personal que no fue considerado en su implantación. Es difícil también tener una clara visión de la parte tecnológica de la implementación debido a la gran variedad de recursos – hardware y software – que se ven involucrados. Al implementar uno o varios módulos de un ERP, debe asegurarse de la consistencia e integración de todos los elementos, áreas y recursos que saldrán afectados, lo que se vuelve una tarea compleja, incluso para los más experimentados.

El éxito no anda solo
Posiblemente el elemento más decisivo en el éxito o fracaso de una implantación ERP es el conocimiento y la habilidad del administrador del proyecto. Este profesional debe comprender perfectamente al negocio y la tecnología involucrada. Para evitar la tropicalización del sistema las empresas cambian sus procesos de negocio para adaptarse al nuevo software. Un buen administrador debe entender el impacto que el ERP provocará y tener una perfecta línea de comunicación con todos los responsables de las áreas que conforman la organización. Además, es fundamental que trabaje con ellos para asegurar una transición efectiva al nuevo ambiente de operación. Para ayudar a la educación de los administradores de proyectos, El Gartner Institute (de Gartner Group) creó un programa de certificación con la especialidad ERP. El programa de los cursos se enfoca principalmente a los factores críticos que hace una implantación de un ERP diferente de un típico desarrollo de aplicaciones, esto incluye la planeación de los grandes riesgos implicados y la compleja funcionalidad que acompañan a los proyectos ERP. Un administrador de proyectos necesita ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en que el negocio pueda incurrir durante la implementación. Debe ser capaz de trabajar con cualquier persona de la organización, tener la habilidad de aprender rápido, ya que tienen que trabajar con áreas de la empresa que no le son familiares. Igualmente, tendrá que ser altamente disciplinado y hábil para imaginar como será la organización una vez que el proyecto sea concluido, así como vislumbrar el camino que debe seguir para llegar a un final exitoso. Esto implica regresar al camino a aquellos miembros del equipo que por diferentes motivos se hayan desviado o distraído. Debe saber tomar decisiones de alto riesgo y de manera oportuna, sabiendo que no todos estarán de acuerdo con el resultado.

Alcance del proyecto
Para lograr el cumplimiento óptimo del alcance del proyecto, se requiere crear procedimientos de administración para prevenir los cambios que pudieran surgir, a fin de evitar un proyecto “interminable”. Constantemente se solicitan modificaciones que hacen crecer o disminuir al proyecto, con lo que se provoca confusión entre los miembros del equipo. El objetivo principal de la administración del alcance es definir y controlar qué está incluido y qué no se incluirá dentro del proyecto. El administrador del proyecto debe trabajar con todos los departamentos para definir claramente el alcance. Si esto no es así, el proyecto está condenado a fracasar, con todos los perjuicios que ello implica. Por otra parte, trabajar fuera del alcance del proyecto afectará invariablemente el presupuesto del mismo. El alcance de implementación de un ERP contiene variados componentes. El equipo de trabajo debe decidir los procesos de negocio que serán incorporados en cada fase de la implementación. Asimismo, es necesario determinar las tecnologías que tendrán que ser reemplazadas y/o actualizadas y reconocer las interfases necesarias para el intercambio de información con los sistemas actuales. Para prevenir problemas de alcance, es necesario determinar, por escrito, todos los requerimientos con la firma del responsable de cada área, de los usuarios y de la más alta autoridad dentro del proyecto. Deben existir procedimientos para el control de cambios que eviten provocar tensión entre los involucrados.

Adaptarse a un ERP
Ningún ERP, no importa lo complejo, grande o sofisticado que sea, se adapta al 100% de las necesidades de una organización, aunque el vendedor de ERPs diga lo contrario. Los administradores de este tipo de proyectos normalmente se sienten como en un campo minado tratando de detectar las situaciones que un ERP no podrá cubrir y los problemas que esto conlleva. El principal problema consiste en que cada vez que se detecta una insuficiencia de un ERP, uno se pregunta ¿Cuánto más me va a costar?, lo que muchas veces trae insatisfacción y frustración por parte de los patrocinadores del proyecto. Para solucionar el problema mencionado hay que ser extremadamente cuidadosos en el proceso de selección de la aplicación integral y estar seguros de que todas las personas de todos los niveles sepan lo que el paquete puede o no hacer. Se debe comenzar elaborando un documento que contenga las insuficiencias del ERP, lo que indicará el camino a seguir al administrador del proyecto.

El personal indicado
Es absolutamente crítico involucrar oportunamente a las personas adecuadas. No considerar a alguien importante puede tener implicaciones políticas y perjudiciales para el proyecto. El administrador del proyecto es el responsable de reconocer a todas las personas que conviene involucrar en cada área de la organización. Existe una tendencia en la que el equipo implementador de ERPs solamente en ERPs, es definitivamente difícil de conseguir. El personal valioso de una empresa es requerido en varios proyectos, lo que hace necesario identificar si se cuenta o no con las personas críticas desde un principio, y debe asegurarse su permanencia a través de toda la implementación. El proyecto puede ser largo y volverse tedioso, por lo que se hace importante establecer planes motivacionales y de comunicación para lograr un buen ambiente de trabajo, el administrador debe establecer un plan de permanencia de los miembros del equipo. Un aspecto importante es establecer un horario adecuado de trabajo. Estudios al respecto han detectado que las largas jornadas afectan negativamente el estado de ánimo de los integrantes en este tipo de proyectos. Es necesario lograr que las personas cumplan con sus objetivos en el tiempo establecido y no exceder el número de horas diarias de trabajo a fin de no afectar la productividad del equipo. Otro problema importante que encaran los administradores de implementación de ERPs es el integrar consultores para asegurar una transferencia efectiva del conocimiento a todo el personal de la organización. Es recomendable que los consultores y el personal en general trabajen juntos por un período determinado a través de la implementación.

Interfases con otros sistemas
Un ERP se vuelve normalmente “el centro del universo” para la organización cuando es implementado . Sin embargo, por las necesidades que no cubre completamente y las cuestiones políticas inherentes, siempre existen interfases con otros sistemas, que pueden involucrar complicaciones en la plataforma tecnológica utilizada por el ERP y la utilizada por los sistemas actuales (EDI, EFT, WEB, etcétera) adicionalmente de las nuevas tendencias tecnológicas (e-commerce, por ejemplo). Administrar, analizar, diseñar e implementar estas interfases pueden convertirse, muy probablemente en un verdadero dolor de cabeza. El traslado de información y requerimientos de áreas particulares puede costar mucho dinero y el consumo de grandes cantidades de recursos humanos y equipo. El administrador de proyectos ERP debe reconocer todas estas interfases de manera anticipada y elaborar los planes necesarios para su construcción, dándoles prioridad de acuerdo a las necesidades generales. Se utilizan generalmente las siguientes interfases con un ERP:

• Intercambio de diferentes tipos de datos.
• Información histórica no considerada por el ERP.
• Automatización de reportes de ventas.
• Transacciones con otros ERPs especializados en un área de la empresa, manufactura, por ejemplo.
• Con Data Warehouse.
• Sistemas de clientes/proveedores.

Corolario
El éxito o fracaso en la implementación de un ERP depende básicamente de contar con los recursos técnicos y humanos adecuados, además de considerar una administración efectiva del proyecto. Es imprescindible tener un administrador con experiencia en este tipo de proyectos que sepa manejar las situaciones políticas de riesgo, tecnológicas, de conflicto y de comunicación inherentes. Debe conocer perfectamente el negocio y saber a donde lo llevará una vez concluida la implementación. Cualquier empresario quiere que la implementación de un ERP sea lo más adecuada y con el menor costo. Si usted sigue las recomendaciones anteriores logrará evitarle molestias innecesarias a su organización al implementar un ERP.

ANEXO
A través de información recopilada de las cinco grandes compañías consultoras más reconocidas a nivel mundial (Big 5), se han podido determinar los 10 principales problemas que enfrenta un líder o administrador de proyectos ERP:

• Tamaño del proyecto.
• Contar con el personal adecuado.
• Administración del riesgo.
• Fechas tope inalcanzables.
• Liquidez.
• Políticas organizacionales.
• Alteraciones al alcance original.
• Actividades no planeadas.
• Interfases.
• Resistencia al cambio.

Características principales de un administrador de proyectos ERP exitoso:

• Es flexible.
• Cuenta con disciplina.
• Tiene la capacidad de aprender rápido.
• Es un buen tomador de decisiones.
• Tiene amplia experiencia en ERPs.
• Tiene experiencia en el negocio.
• Es político.
• Tiene una educación formal.
• Es amigable, con carisma.
• Es motivador.

Sistemas ERPs: ¿Solución o Dolor de Cabeza?

Cuando se habla de globalización y calidad de clase mundial, algo ineludible es la necesidad de integrar, con eficiencia, los recursos de la empresa y hacer que la información fluya de forma continua, no sólo para acelerar procesos, sino para reducir costos. Con este objetivo, hasta hace unos años sólo las multinacionales usaban una solución de software para la planeación de recursos empresariales (ERP; Enterprise Resource Planning). No obstante, la competencia global ha obligado a las firmas nacionales a adoptar ese tipo de programas y no sólo a las exportadoras. El proceso de adopción de los sistemas ERP se aceleró con la aparición del problema del año 2000, cuando las empresas decidieron no sólo "parchar" sus sistemas informáticos, sino aprovechar el gasto para mejorar su infraestructura tecnológica mediante reingenierías.

Las dificultades de la implantación de un ERP
Implantar un software capaz de integrar las necesidades de la empresa con las de sus clientes y proveedores no es algo sencillo, y menos cuando gran parte del costo de la adopción no es por hardware o software, sino la consultoría donde cada minuto cuesta. Lo anterior obliga a elaborar un plan de trabajo que considere puntos esenciales antes, durante y después de la adopción del ERP, no sólo para aprovechar al máximo los recursos disponibles, sino para hacer el proyecto menos complicado. El proceso puede limitarse a cuatro o cinco meses en organizaciones medianas, con una dirección que brinde todo su apoyo y personal abierto al cambio. Por otra parte, cuando la empresa es muy grande y/o el plan de trabajo es inapropiado, es posible que se extienda uno o dos años. No hay recetas mágicas para implantaciones exitosas, sólo trabajo y aspectos que deben cuidarse antes y al mismo tiempo que el proceso, e inclusive cuando el sistema entra en funciones. Las siguientes recomendaciones son resultado de la experiencia, tanto de consultores de diversos sistemas de planeación empresarial (una gama casi tan amplia como las organizaciones que los usan), como de la experiencia de quienes ya los han adoptado.

Evaluar, evaluar y evaluar
El primer paso es definir cómo se evaluarán las opciones. Si bien muchos consideran que basta con considerar las características de los programas en el mercado, asignarles un valor y después contactar a los proveedores para pedirles demostraciones, la realidad es otra. Para empezar, no sólo debe contemplarse lo que el proveedor puede ofrecer, sino que antes deben conocerse los requerimientos de los diferentes usuarios de la organización y los recursos de cómputo con que se cuenta o es posible adquirir. Una vez realizada la investigación se requiere discernir entre lo necesario a corto, mediano y largo plazo e identificar los aspectos que no son clave para la empresa (en ese momento o en el futuro). No es recomendable una prolongada búsqueda del proveedor, porque extender el proceso de forma innecesaria puede ser más costoso para la empresa, ya sea en dinero o en oportunidades. La gama de opciones de programas ERP es amplia, en especial ahora que las firmas especializadas en grandes empresas buscan venderle también a las medianas. Hay varios criterios para eliminar proveedores: desde dejar fuera a los que no han tratado con empresas del mismo tamaño y giro que la nuestra, hasta considerar factores de tiempo, facilidad de adopción del ERP, posibilidad de modificarlos por módulos y, por supuesto, el aspecto económico. Un error frecuente es considerar que la adopción de un ERP es asunto exclusivo del área de sistemas, siendo un proyecto que beneficiará a toda la organización. La confusión surge de no considerar que este tipo de programas es una herramienta que utilizarán todas las áreas funcionales de la compañía y que permitirá hacer más eficientes los procesos. Para evitar el rechazo debe dejarse claro que no sólo agilizará el trabajo, sino que resolverá problemas.

La creación de un comité
Para que todos los departamentos tomen conciencia de su importancia, y para hacer más eficiente la adopción, debe crearse un grupo o comité que se encargue del proyecto y en donde estén representadas todas las áreas involucradas. La idea de un comité no siempre es bien recibida porque reproduce pugnas internas y el proyecto se enfrenta a los intereses creados que buscan mantener, bajo su control, determinada información. Para evitar éste y otros inconvenientes, se requiere que el líder del proyecto cuente con todo el apoyo de la dirección. No es obligatorio que sea de sistemas, aunque esa área siempre debe estar en el grupo. El líder debe conocer la operación del negocio, si no con todo detalle, sí con una visión global de la forma en que se interrelacionan las diversas áreas. Un error frecuente es que la persona designada como dirigente agregue a esa función otras más. Debe tenerse mucho cuidado que el trabajo operativo no lo abrume al extremo de descuidar el proyecto, tal vez el más importante de la empresa. El comité debe tener una agenda de reuniones donde se evalúen tanto los avances como los escollos. En las primeras reuniones es necesario definir estrategias y determinar el orden del proceso. Hay organizaciones que deciden aplicar el programa directamente a su actividad central, mientras que otras prefieren probarlo en la parte administrativa para evaluar resultados antes de arriesgarse a fallas que pongan en riesgo sus servicios.

Cuidado con el State of the Art
Un riesgo frecuente es adoptar un ERP sólo porque es "el más novedoso y completo (State of the Art; Estado de la destreza)", en especial porque no siempre "el mejor" es lo que requiere la empresa. En este caso el peligro no sólo es gastar más dinero del necesario, sino que la organización se convierta en esclava del ERP adquirido sólo por ser "el más completo y usado por 90 por ciento de los corporativos de Fortune 500", sin cuestionarse antes si eso lo hace ideal para responder a los requerimientos de la organización. No debe perderse de vista que entre más poderoso sea el software, exigirá más recursos de cómputo, además de una compleja capacitación. Ambos aspectos son clave en cualquier proyecto de este tipo. Para evitar sorpresas, de forma similar a cuando se compra un auto nuevo o se adquiere una casa, es necesario preguntar lo que para nosotros es novedoso. En el caso de un ERP lo mejor es visitar empresas que lo han adoptado. Claro que no deben descuidarse aspectos como el tiempo que tardaron en implantarlo, cómo lo han aprovechado, y las semejanzas y diferencias que esa organización tenga en comparación con la nuestra. Uno de los elementos más importantes en un sistema ERP es el servicio. Es necesario cuestionar no sólo a los directivos, sino al personal del área de sistemas y a los usuarios de diversas áreas.

Preparando el camino
Por más eficiente y "amigable" que sea el ERP, es necesario presentarlo desde las primeras fases del proceso a todos los usuarios. El siguiente paso será la capacitación, que si bien representa e incrementa los costos, es un proceso más allá de enseñar a usar comandos y menús. Para aprovechar un programa ERP deben manejarse conceptos como administración y planeación; al igual que terminología, procedimientos y técnicas operativas. Cada punto tan profundo como lo exija la función que se desempeña. La meta debe ser que la empresa se adapte en el menor tiempo posible a las nuevas circunstancias de trabajo. Hay programas ERP que exigen adoptar al pie de la letra su sistema de trabajo. Otros permiten definir un mayor porcentaje de parámetros. Se decidirá con plena conciencia cuál estrategia se perpetuará, porque si bien en un principio puede parecer una buena idea crear programas "complementarios para simplificar la transición", las adaptaciones pueden complicar la migración a una nueva versión.

Flexibilidad en los ERPs
En ocasiones, el concepto de flexibilidad se confunde con el trabajo de forma independiente al resto de la organización, lo cual neutraliza la principal razón de un ERP: integrar y disciplinar cada una de las actividades de la empresa. La flexibilidad debe medirse en el nivel de respuesta que los sistemas de la empresa tienen para satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos. La velocidad de la implantación no sólo depende del hardware y software seleccionado, un factor clave son los recursos humanos. El nivel de preparación, disposición y compromiso del personal a todos los niveles, desde la dirección hasta la parte operativa, definirán el grado de avance del proyecto.

El futuro es importante
Una vez terminada la implantación de un ERP, la organización desea que funcione durante mucho tiempo. Este tipo de proyectos no se agota, porque la tecnología sigue avanzando y los clientes, tanto internos como externos, tienen nuevas y sofisticadas exigencias. Sin bien es necesario estar pendiente de las mejoras tecnológicas y funcionales de las nuevas versiones y continuar capacitando al personal (en especial si hay alta rotación), eso no significa que deba saltar de una a otra tecnología a la menor provocación.

Estabilidad
Otro aspecto que tiene que cuidarse en los proveedores informáticos es su estabilidad, siempre y cuando sean capaces de proporcionar tecnología ya probada en la práctica y el soporte correspondiente. En general, el periodo de vida de una versión de ERP es de cinco años aproximadamente. No obstante, los proveedores presionarán para que haya cambios antes. Ahora que si se realizan actualizaciones constantes en las áreas críticas, el ERP puede seguirse usando durante más tiempo.

La disciplina de la innovación

¿Cuánto de la innovación es inspiración y cuánto es trabajo duro? La respuesta está en un punto intermedio, dice el gurú del management Peter Drucker. Sostiene que la innovación es trabajo real que puede, y debe, ser gestionada como cualquier otra función corporativa. El éxito es más probable que surja de la búsqueda sistemática de oportunidades que de un destello de genialidad.
De hecho, la mayoría de las ideas de negocios innovadoras proviene de un análisis metódico de siete áreas de oportunidad. Dentro de una empresa o sector, las oportunidades pueden hallarse en acontecimientos inesperados, incongruencias de diversos tipos, necesidades de procesos o cambios sectoriales y de mercado. Fuera de la empresa, las oportunidades surgen de cambios demográficos, cambios de percepción o nuevo conocimiento. Existe algún grado de superposición entre estas fuentes, y el potencial de innovación bien puede radicar en más de una área a la vez. Las innovaciones basadas en nuevo conocimiento tienden a tener el mayor efecto sobre el mercado, pero muchas veces pasan décadas antes que las ideas se traduzcan en productos, servicios o procesos reales. Las otras fuentes de innovación son más fáciles de manejar, pero aun así requieren que los ejecutivos miren más allá de las prácticas establecidas.
Debemos enfatizar que los innovadores deben buscar soluciones simples y enfocadas para problemas reales. El mayor cumplido que puede recibir una innovación es que la gente diga: ¡Es tan obio!. Las ideas grandiosas diseñadas para revolucionar la industria rara vez funcionan. La innovación, como en cualquier otro esfuerzo, requiere talento, ingenio y conocimiento. Pero se advierte que si falta diligencia, perseverancia y compromiso, las empresas difílmente tendrán éxito en el negocio de la innovación.

Innovación en México:
¿Dónde están las oportunidades?

La innovación, es decir, generar ideas y transformarlas en productos o servicios rentables, se ha vuelto un elemento crucial para diferenciarse de los competidores, no sólo a nivel empresa, sino también a nivel país. La pregunta es: ¿Cómo lograrlo?
Para explorar estas y otras preguntas, se realizó una mesa redonda con seis expertos en innovación que debatieron acerca de las oportunidades, los desafíos y las barreras -culturales, mentales y de financiamiento- que México y sus empresas enfrentan a la hora de innovar.
Grupo Desc, afirma que delegar la innovación en un grupo especializado de I&D es abdicar de un deber diario que tienen todos los empleados.
De Medial Naranya, con sede en Monterrey, dice que la innovación tecnológica no ha logrado despegar en México porque "el dinero y el conocimiento no se juntan", es la triste realidad.
La firma de consultoría Accenture, advierte que "en una economía global no podemos ser creativos encerrados, si queremos aportar al todo no vamos aportar a nada.Genoma Lab, afirma que la clave de la innovación no está en derrochar dinero, sino que en buscar nichos de oportunidad. Para el ITESM, México debería buscar una combinación entre el libre flujo de ideas y el libre flujo de capitales. "Es una combinación sumamente poderosa", dice.
Cemex habla de la importancia del liderzgo corporativo para impulsar la innovación al interior de las organizaciones.
Un diagnóstico compartido: Las buenas ideas no faltan. Pero la ciencia está en enfocarlas, ponerlas en práctica y hacerlas rentables.

Cómo innovar en una era de austeridad

Todo mundo sabe que el crecimiento -el verdadero crecimiento, no la aglomeración- surge de la innovación. Y la lógica común es que las empresas deben gastar cuantiosamente en I&D si quieren innovar en lo más mínimo. Pero en estos tiempos de austeridad, en cada item de cada presupuesto en cada empresa está bajo un intenso escrutinio, muchas organizaciones están haciendo justo lo contrario. Se aprietan el cinturón, someten a sus nacientes programas de desarrollo de productos a rigurosos filtros y entrenan a su personal de I&D para pensar en términos de negocios, de manera que los investigadores estén mejor capacitados para decidir si vale la pena perseguir una idea de producto o servicio en primer lugar.
Tales medidas de eficiencia son loables. Pero la frugalidad no es una estrategia de crecimiento, y en realidad, existe muy poca correlación entre el desempeño de las empresas y la cantidad gastada en innovación. Empresas como Southwest, Cemex y Shell Chemicals han mostrado que no hace falta gastar una fortuna en I&D para obtener los beneficios de la innovación.
Para generar más crecimiento por dólar invertido, las empresas deben generar más innovación por dólar invertido. Para que las empresas puedan mejorar drásticamente el rendimiento de su innovación, se mencionan cinco imperativos: aumentar el número de innovaciones entre los empleados existentes (cualquiera sean sus cargos), involucrándolos en procesos y eventos de innovación; enfocarse en desarrollar ideas verdaderamente radicales -aquellas que cambien las expectativas y comportamientos de los clientes y la economía del sector-, y no sólo ideas incrementales; buscan fuentes de innovación fuera de la organización, así como en su interior; aumentan el aprendizaje de experimentos pequeños y de bajo riesgo; y se comprometen con iniciativas de desarrollo consistentes de largo plazo.

Evolución de los ERPs

¿Qué es un ERP? Las siglas de Enterprise Resource Planning ... no dice mucho.
Un ERP ayuda a una organización a programar todos sus recursos de la mejor forma posible. Es necesario recurrir a su historia o evolución para no dar una definición demasiado burda.
Las raíces de los ERP están en los MRP (Material Requirements Planning) los cuáles están envueltos a su vez dentro de MRP II (Manufacturing Resource Planning) pero su historia va más atrás.

El inicio real de los ERP comienza en los años sesenta, cuando los sistemas de manufactura estaban enfocados al control de inventarios. Los softwares estaban diseñados para mantener inventarios basados en conceptos básicos.

Posteriormente, en los años setenta, el enfoque cambió hacia los sistemas MRP, los cuales trasladaban la programación maestra de los artículos terminados a requerimientos netos de tiempo (por fase) para cada uno de los subensambles y componentes, y programaban así la planeación de la materia prima y su adquisición.

Ya en los años ochenta surgieron los MRP II como una extensión de los MRP para actividades de compras y actividades de distribución.
Entender el concepto de MRP es esencial para concebir con mayor claridad el concepto de ERP. El concepto de MRP es un acercamiento computarizado a la planeación de adquisición de materiales para su procesamiento.

Tradicionalmente los MRP se han asociado con operaciones de manufactura discreta y en su forma más pura no han sido tan adaptables a los procesos industriales continuos. La técnica de los MRP gira alrededor de BOM (Bill of Material) y MPS (Master Production Schedule).
El BOM describe la relación de padre-hijo que existe entre un ensamble y sus componentes o su materia prima. El MPS es una hoja de despliegue (spreadsheet) que proyecta la demanda de cada uno de los productos con sus tiempos. Es una matriz donde las columnas son los tiempos y los renglones los productos. La esencia de los MRP descansa en la utilización del BOMP (Bill of Material Processor) para proyectar los requerimientos de cada componente, material o ensamble.
El algoritmo que se utiliza empieza haciendo una explosión de los materiales de cada uno de los niveles altos de los productos usando el MPS para obtener los requerimientos de cada uno de los subensambles. Diferentes productos pueden utilizar los mismos subensambles, por lo que el algoritmo combinará los requerimientos. Después calcula los requerimientos netos de los subensambles mediante un seguimiento posterior del inventario proyectado y la recepción del requerimiento total.
El BOMP por medio del conocimiento de los tiempos de espera de cada uno de los subensambles genera la calendarización de requerimientos de subensamble utilizando un proceso de calendarización hacia atrás. El proceso se repite en el siguiente nivel, hasta alcanzar el nivel más bajo en el BOM.
Es necesario ajustar en cada una de las etapas la proyección, para tomar en cuenta otras cosas, como son el tamaño mínimo de lote y las cantidades económicas a pedir. El resultado será una proyección de compras y de producción.

Finalmente, el MRP es la primera etapa de un ERP.

El término Enterprise Resource Planning fue inventado en los inicios de los años noventa como sucesor del MRP II; así mismo es sucesor de los softwares MRP, que fueron resultado de requerimientos de mayor control y eficiencia de los sistemas de manufactura. Mientras que los ERP tuvieron sus orígenes en sistemas de manufactura y planeación de la producción, el alcance se expandió a mediados de los noventa para incluir otras funciones de Back-Office, como son la administración de órdenes, la administración financiera, el almacenaje, la distribución de la producción, el control de calidad, la administración de activos y la administración de recursos humanos. Actualmente se han expandido las funciones requeridas como puede ser la fuerza de ventas y automatización de mercadotecnia, el comercio electrónico y los sistemas de la cadena de suministros.

Uno de los aspectos más importantes de los modernos ERP es la integración implícita en los diseños de los softwares, y los procesos de negocios que soporta. Los ERP permiten una integración entre diferentes elementos de la empresa. La habilidad de poder integrar funciones corporativas “separadas” en un solo software llega en tiempos favorables en la historia del pensamiento administrativo. La ola de la disminución de dimensiones (downsizing) y la Reingeniería de procesos de negocio (BRP) que empezó a principios de los noventa, convenció a los administradores de que los procesos de negocios (sobre todo aquellos que soportan ineficiencias o no lograban la integración funcional) deberían cambiar. La forma más adecuada para resolver ese problema es la utilización de IT (Information Technology); la mejor opción es la implantación de un ERP.

Los ERP originales corrían en mainframes y en sistemas AS/400. En los últimos años han cambiado muchos los sistemas ERP, corren en dos o tres capas de la arquitectura cliente/servidor, usando sistemas operativos UNIX, AS/400 y NT. En la actualidad muchos de los clientes pueden requerir la compatibilidad entre diferentes plataformas de hardware.
El enfoque original de los ERP de sistemas de manufactura y de finanzas significaba que sólo un grupo pequeño de personas podía usarlo. Actualmente, el panorama de los ERP en las organizaciones ha crecido; ahora pueden y proveen de verdaderas herramientas integradas de administración de negocios multifuncional, multisitios y multinacional.

Finalmente, los ERP se podrían definir como la evolución de los sistemas de planeación de recursos de manufactura (MRP y MRP II). ERP es un software que ayuda integrar todas las funciones de una organización, permitiendo la planeación, seguimiento y la posibilidad de observar los recursos de la mejor forma posible para servir al cliente y reducir costos. Estos sistemas podrán relacionar conjuntamente toda la operación de la compañía, incluyendo recursos humanos, finanzas, manufactura y distribución, así como conectar a la organización con sus clientes y proveedores.

No Basta con el Ingenio

No basta con el ingenio

Bienvenidos a Tecnología, boletín informativo de tendencias de Tecnología de Información.

Se dice que los mexicanos somos creativos e ingeniosos. Pero una cosa es la creatividad individual y otra la creatividad corporativa. Y otra aún muy distinta es generar riqueza con base a la creatividad.

En Estados Unidos a alguien se le ocurre que vender café al estilo coffebar es una buena idea, y algunos años después tiene un negocio multimillonario llamado Starbucks. ¿Por qué no pudo ser un emprendedor de Veracruz, Chiapas o Tabasco, por ejemplo quién lanzara los cafés verdes al mundo?

La innovación, es decir, generar ideas y transformarlas en productos o servicios rentables, se ha vuelto un elemento crucial para diferenciarse de los competidores, no sólo a nivel empresa, sino también a nivel de país. Por desgracia, esa innovación sigue siendo algo esquiva en nuestras empresas y país. ¿Por qué? Porque no basta con ser ingenioso, hay que saber cómo canalizar el talento creativo para que sea funcional a la creación de valor. O, más llanamente, muchas veces faltan los procesos adecuados al interior de la empresa. Pero también falta la visión de país, la amplitud de mirada y la unión de esfuerzos para apostar por el desarrollo de ciertos sectores que le otorguen un nuevo impulso competitivo a nuestro México en la estructura global que rápidamente está tomando forma. Si en menos de dos décadas Finlandia pudo reinventarse en un gigante de alta tecnología. ¿Por qué México tiene que seguir apostando a un esquema industrial cuyas ventajas se esfuman con rapidez ante el impacto productivo de China?

Estas y otras preguntas deberán de ser debatidas en profundidad. Las buenas ideas no faltan, pero el desafío es enfocarlas, ponerlas en práctica y hacerlas rentables. Es por ejemplo, lo que hace Genomma Lab que, apostando fuerte a los medicamentos genéricos, está poniendo de cabeza al mercado farmacéutico mexicano. O lo que CEMEX hace a través de sus plataformas de innovación, generando nuevos modelos de negocio que le han ayudado a convertirse en un jugador de talla mundial.

Una queja común que suele escucharse en nuestro país es que no podemos innovar más porque somos una región pobre en capitales. Sin desmerecer este argumento, vale la pena leer en esta edición la sección "Como innovar en una era de austeridad". Según el autor, las empresas deben aprender a "convertir magros recursos en innovaciones radicales (...) a innovar audaz y consistentemente pero barato".

Por último, siempre conviene respetar una de las reglas más antiguas de la creatividad, que no por antigua es menos eficaz. Es la que esbozó el inventor Thomas Edison: "El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración".