El secreto de los negocios exitosos está en alinearlos a todos

Riaz Khadem es experto en desarrollo e implementación de estrategias empresariales. En un charla, nos cuenta cómo logra alinear a todos los miembros de una empresa hacia los objetivos.

Las empresas exitosas vigilan y miden su desempeño a través de diversos indicadores claves de rendimiento. Trazan su futuro con estrategias creativas y efectivas. Sin embargo, muchas de ellas experimentan problemas para lograr que todos sus empleados alcancen y mantengan un alto desempeño.

Alinear las acciones de cada uno de los miembros de una organización a los objetivos de una empresa puede resultar caótico, sobre todo cuando no se tiene la estrategia adecuada para integrar y sincronizar en todos los aspectos a todos los miembros de la organización, desde los directivos hasta los niveles operativos, asegura Riaz Khadem.

Especialmente en tiempos de recesión, como los actuales, las compañías necesitan ser más conscientes de los costos, requieren reducirlos para ser más eficientes y sobre todo ser más cuidadosas en lo referente al capital humano, agrega.

El experto en el desarrollo e implementación de estrategias empresariales, gestión del rendimiento, liderazgo y transformación cultural, y autor del libro "Administración en una página y Alineación total" charló en exclusiva con El Empresario, esto fue lo que nos comentó.

¿Qué es el éxito para una organización?

Éste será definido por las personas dentro cada organización. Para unas puede representar el valor económico de sus trabajadores; el crear fortuna o riquezas puede ser sinónimo de éxito o la manera en cómo contribuyen a la sociedad.

¿Qué necesita una organización para ser exitosa?

Lo principal es tener una buena visión, una estrategia creativa y tener la habilidad de ejecutar bien esa estrategia y alinearla a todos los miembros de una organización

¿Cómo construir una estrategia exitosa?

Se debe ser muy creativo, conocer el mercado, la economía, la estrategia de los competidores. Con todo ese conocimiento se tiene que generar una estrategia de qué es lo que haces y lo que decides no hacer, con el propósito de crear una ventaja competitiva. Eso es lo que las compañías necesitan hacer para triunfar.

¿Porqué las organizaciones no pueden llegar a sus metas?

Puede haber muchas razones, entre ellas, que la gente no entiende la visión de la compañía, no la hace propia o no sabe cómo puede contribuir a ella, por que cree que es difícil. Para establecer la alineación tienes que involucrar realmente a tu gente.

Los empleados no alcanzan sus metas por tres causas: 1. Porque las metas no están bien definidas. 2. La persona realmente no cree o no hace propia la visión y metas. 3. Porque no tiene la capacidad para llevarlas a cabo. Se debe alinear las aptitudes con las responsabilidades y las responsabilidades con la visión y la estrategia para así lograr la alineación total.

¿Cómo saber de que un trabajador es realmente valioso para una compañía?

Un directivo puede darse cuenta del valor de sus empleados mediante una tabla de resultados. Lo que sugiero es tomar en cuenta los indicadores en cada uno de sus reportes y verificar la ejecución de las tareas de las que está encargado. En mi libro Alineación total describo la fórmula para lograrlo.

¿Cómo clasificar la información en una organización?

Vivimos en una época de sobrecarga de información, una organización debe identificar cuál es su información crítica y de ahí empezar a formar la visión de la compañía. Debe cuantificar la información en términos de medidas y aquella que esté relacionada a esas medidas será la información crítica.

¿En cuánto tiempo se logra la alineación total en una organización?

Depende de cada compañía, puede variar de seis meses a un año el promedio para alcanzar el proceso. Sin embargo, se requiere establecer un cambio cultural al interior y aprender a hacer las cosas de forma distinta para mantenerla.

¿Qué importancia tienen los recursos humanos?

Son muy importantes ya que éstos son los que hacen que las cosas pasen. Alineación total se enfoca especialmente en este aspecto porque sentimos que hay muchas oportunidades para mejorar, aún en las compañías exitosas.

¿El sistema puede ser aplicado a compañías de cualquier tamaño, qué hay respecto a las pequeñas empresas?

Para los pequeños negocios el foco debe ser lograr una verdadera estrategia y generar una visión en su compañía. Cuando la gente comparte la visión, ésta se hace más poderosa y puedes involucrar a la gente. Tienes que tener una estrategia creativa a fin de generar la visión. Lograr la visión será lo más importante para los pequeños negocios. La ejecución será después el reto.

¿Cuáles son los retos de los pequeños negocios en México?

El realmente lograr el desarrollo de su gente para ganar competencia, aptitudes y alcanzar las metas de las compañías.

¿Qué tan difícil es aplicar su método en los negocios familiares?

Como consultoría nos gusta trabajar en los negocios de familia por que es ahí donde hay más continuidad y aprendizaje. Funciona sobre todo cuando trabajas con empresas que lograron crecer a cierto tamaño y quieren institucionalizarse.


Riaz Khadem ha servido como consultor a grandes empresas en Estados Unidos, Reino Unido, Austria y México, a través de sus conferencias ha dirigido a miles de personas de todo el mundo. Una lista parcial de sus clientes incluye a Eastman Kodak, Bell South, Bank of America, Hippo Bank, Cocacola FEMSA, Grupo Bimbo, entre otros.

Jack Welch

Jack Welch el CEO más admirado del mundo, cuyas innovaciones de management en General Electric hicieron de él el líder de Negocios más influyente de su era. Provocativo, franco y, a veces, controvertido, en esta edición le damos una mirada en profundidad a algunas de sus ideas que dirigen a Welch hasta su renombrada posición de icono en el mundo de los negocios.

LAS 8 MÁXIMAS DE LIDERAZGO DE JACK WELCH

1 Un líder mejora su equipo constantemente, utilizando cada encuentro como una oportunidad para evaluarlo, entrenarlo y crear en él confianza en sí mismo.

2 Un líder se asegura que los empleados no solo vean la visión, sino que la vivan y la respiren.

3 Un líder se mete en la piel de su gente para trasmitir energía positiva y entusiasmo.

4 Un líder establece confianza con franqueza, transparencia y reconocimiento.

5 Un líder tiene el coraje de tomar decisiones siguiendo sus instintos aunque no sean populares.

6 Un líder prueba e insiste con una curiosidad que se acerca al escepticismo, asegurándose de que sus preguntas sean respondidas con acciones.

7 Un líder inspira arriesgarse y aprender dando ejemplo.

8 Un líder celebra.

Alianzas, Fusiones y/o Adquisiciones

Actualmente algunas empresas expanden sus negocios a través de alianzas, fusiones y/o adquisiciones. Estas son útiles ya que incrementan el mercado potencial, aunque al mismo tiempo representan un gran reto cultural. Algunos colaboradores sienten frustración y descontento mismo que se refleja en rotación y pérdida de talento.

Esta es una situación típica para las empresas en proceso de crecimiento. No existe un estilo efectivo de liderazgo único y constante para cada empresa. Si usted desea crecer más, tiene que reconocer que en ocasiones esto representa hacer cambios. Estos no pueden suceder de la noche a la mañana, estas ideas podrán facilitar su proceso.

1. Comunicación.
Comunicarse con los empleados y escuchar su retroalimentación sobre asuntos importantes, es lo primero que conviene hacer. Esto le permite conocer los problemas o situaciones vigentes y cómo pueden mejorarse. Es importante hacer saber al colaborador que su voz cuenta, y que la dirección está dedicada a buscar soluciones a las que todos se puedan adaptar.

2. Identifique los problemas.
Una vez que empezó a escuchar, identifique la raíz de los problemas. Los líderes efectivos le dan un gran valor al entendimiento de las situaciones y a crear empatía para resolverlas. Por eso es importante preguntar a los colaboradores qué asuntos son importantes, cuáles son las posibles soluciones y finalmente, cuál es la mejor solución. Esto puede requerir de varias reuniones con diferentes personas en la empresa. La clave es el compromiso, el cambio ha ocurrido y todos tendrán que modificar la manera en la que hacían las cosas.

3. Implemente los cambios.Una vez que ha compartido sus pensamientos o sus opiniones, la directiva pondrá las cosas a trabajar. Necesitará un Nuevo Código de Ética y Misión para la empresa. Esto motivará a los colaboradores a trabajar por un objetivo compartido. Ponga a los colaboradores a trabajar en equipo y a resolver problemas en el proceso completo, de forma que puedan adaptarse entre sí. Empezarán a sentirse respetados y valorados, además tendrán confianza en sus nuevos compañeros de trabajo.

Estos son simplemente los pasos iniciales para generar sinergia entre sus colaboradores. Recuerde que los buenos líderes están conscientes de la importancia del involucramiento de sus colaboradores para despertar un sentido de pertenencia de las soluciones o decisiones tomadas. Solicite más retroalimentación, sugerencias o ideas, y continúe con el proceso.

Algunos Principios de Dale Carnegie que pueden ser útiles en este proceso:

• No critique, no condene ni se queje
• Dé apreciación honrada y sincera
• Despierte en los demás un deseo vehemente
• Interésese sinceramente por los demás
• Sea un buen oyente, aliente a los demás a que hablen de sí mismos
• Hable de lo que le interesa a los demás
• Haga sentir a la otra persona importante y hágalo sinceramente.

El Costo de Reducir los Costos

Mi pronóstico es que nos estamos acercando a un mundo tan competitivo que el desarrollo de ventajas claras sobre los competidores va a resultar más importante que las campañas para reducir los costos agresivamente. Ahorita percibo que se pondera más a un ejecutivo agresivo en reducir los costos a machetazo limpio que un ejecutivo agresivo en innovar sacando mejores productos y operando innovativos procesos, obteniendo finalmente en dos o tres años costos más bajos que los competidores.

Bajar los costos me parece muy importante, pero no hay mucho futuro, por eso me parece más fundamental innovar lo que hacemos y al mismo tiempo, en dos o tres años bajar los costos con mejor posición competitiva. Pero si no hay innovación al mismo tiempo que bajamos los costos, no vamos a tener futuro.

La necesidad de reducir a machete limpio todos los costos para lograr resultados "en el próximo trimestre", nos puede llevar a un estado de "indefensión", pues al reducir todos los presupuestos sólo queda tiempo, recursos y energía para operar ajustado lo que ya se está operando. ¿Y quién va a desarrollar nuevas ventajas?

Si se contesta que nadie, porque ahorita de lo que se trata es de sobrevivir, entonces, la suerte está echada, la organización como carne seca sin grasa, se quedará reciclada, haciendo lo mismo una y otra vez, hasta convertirse en maquila de sí misma. Pero para sobrevivir como maquiladora, hay necesidad de pagar menos que los chinos, y por lo tanto ¡todos a comer menos granos de arroz que los chinos!

Si en estos momentos un empresario no siente ni percibe la apremiante necesidad de tener muy claras las ventajas que se tendrán que ir desarrollando contra los competidores, es altísima la probabilidad de seguir pensando sólo en reducir los costos y al terminarse la grasita, se seguirá con el músculo, y al final la empresa quedará convertida en carne seca de piltrafa.

A la fecha las preguntas del tipo: ¿Cuánto hemos reducido nuestros costos?, ¿Qué porcentaje de reducción de gente llevamos?, ¿Cuál es el pronóstico de utilidades a fin de año?, ¿Cuál es el plan nuevo de reducción de costos?, ¿A cuánta gente vas a eliminar? Llevan preponderancia y delantera.

No hay duda que en general las empresas han reducido sus costos de una manera radical y por ello algunas se han defendido. Sin embargo, llega un momento en que la reducción de costos de forma despiadada ya no da para más. Como decía el filósofo alemán en 1780, Lichtenberg: "Si no produces algo de valor, después de vender tu camisa tendrás que vender lo demás".

Entonces sucede una doble ironía por un lado se premia a los ejecutivos que saben eliminar todo tipo de gastos que no produzcan resultados visibles e inmediatos, pero por otro lado, nunca se calcula el daño que se ha hecho a la empresa. ¿A qué costo se reducen los costos para tener un efecto en el corto plazo?

El tremendo costo de reducir costos, no se ve, ni se analiza, pero ese costo reducirá la capacidad de vida y crecimiento de la empresa en un mundo globalizado.

Después de cortar costos y gastos, nadie contabiliza el tremendo costo de ya no tener tiempo, ni recursos mínimos, ni funciones mínimas, para dedicarlas a generar modificaciones a productos y procesos nuevos. Nadie se da cuenta que junto con el baño del agua sucia de excesos de costos y otros gastos que se han tirado, se ha ido también en el mismo baño el bebito que queríamos limpiar y que nos podría salvar.

He visto ingenieros de producción, de diseño y de operaciones, así como ejecutivos de mercadotecnia que no encuentran dos horas a la semana para dedicarlas a innovar productos y procesos. Cuando les sugiero que dediquen al desarrollo al menos la hora de comida, me contestan que ya tienen comprometidas todas las horas de comida y que además, están saliendo muy tarde de la empresa. ¿Qué pasa?

Pues que ya su lucha está media perdida, porque si ni siquiera se tiene tiempo para preparar nuevas armas y los competidores están cerrando el margen, se comienza a vivir dentro de un organismo con vida casi vegetativa. Nadie quiere sacar una iniciativa "porque hay cero presupuesto", y así se pierde la lucha competitiva.

Cuando en una organización ya se ha agotado todo el espacio, todos los recursos y ya no hay tiempo para la innovación y desarrollo, lo que le sugiero a cada persona que ahí se encuentre es que le quite dos horas a su domingo, a su familia y a su diversión. Urge el tiempo dedicado al estudio y reflexión sobre innovaciones posibles y deseables a todo lo que hacemos.

Sé que los tiempos son muy difíciles, pero estamos pagando lo que no hicimos hace años, cuando deberíamos de haber conceptualizado y realizado las innovaciones que nosotros no tenemos, pero que nuestros competidores ya tienen y con esas innovaciones nos traen en la lona sin energía para innovar.

7 Estrategias Para La Innovación Sostenida

La necesidad de constante renovación e innovación son obligatorias en el entorno empresarial de hoy. Y mientras un nuevo producto o concepto puede catapultar una organización delante de sus competidores, esa “ventaja” es en estos días de corta duración.

Si bien esos “revolucionarios” productos o nuevos servicios, son titular de periódicos y revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el día a día, las que pueden darle a una organización el crecimiento sostenido que necesita.

Innovación constante, proviene de la elaboración de un sentido de propósito colectivo; estimular la creatividad de los empleados a través de la organización y de enseñarles cómo reconocer las oportunidades no convencionales.

1. Establecer un claro sentido de dirección: Cambio de las culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia donde sed dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.
Incluir la innovación y mejora continua dentro de la misión de la organización, y definirla como un elemento estratégico. ¿Cuál es el propósito de la constante innovación en la empresa? ¿Cuál es el objetivo? ¿Añadir valor al producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas?
El sentido de misión aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar.
De esta manera, la organización conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de manera autónoma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organización.

2. Comunicación abierta: Abrir la comunicación entre la dirección y los empleados se sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendrá de los empleados. El acceso a información, estimular el flujo de información, sean buenas o malas noticias.
Un ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se comunicó directamente con los pilotos, los expertos, de manera de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel de servicio.
Si bien no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, cada organización puede iniciar programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Almuerzos con todos los niveles, participar de las reuniones mensuales de la división entre los empleados y el director general, herramientas informáticas como foros en la intranet o un correo de contacto directo, permitirá obtener ideas de aquellos que están mas cerca del cliente.

3. Reducir la burocracia: NO es el tamaño de la empresa la que inhibe la innovación (las pequeñas empresas son más innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovación. Organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicación de ideas innovadoras, porque tienen menos burocracia.

4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para la generación de innovación. Cuando una persona es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la compañía, él o ella tiene una fuerte razón para "hacer un esfuerzo adicional" para seguir la misión.
Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para impulsar la participación, asegúrese de que cada uno de los empleados conoce cómo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.

5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicación, establece un sutil ambiente competitivo que desmotiva la búsqueda de pequeñas y menos espectaculares mejora..
El hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto negativo, en contra de la comunicación. El intercambio de la misma necesario para incrementar la generación de nuevas ideas, será bloqueado, por el deseo de ganar recompensas individuales. Las empresas que fomentar con éxito una cultura de la innovación, diseñan recompensas que
refuerzan la cultura que quieren establecer. Si su organización valora soluciones integradas, no se puede recompensar los jefes de equipo en base a las cantidades. Si requiere de formar nuevos líderes, no se puede basar en recompensas a de rendimiento al corto plazo.

6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no asumirán riesgos a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que las fallas son simplemente pasos
necesarios en el proceso de aprendizaje.
Un ejemplo es el sistema de producción de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, es incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “métodos” de experiencia.
Un importante beneficio sicológico de esta filosofía, es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes tienen más probabilidades de tomar riesgos inteligentes para el beneficio de la compañía.

7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organización innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas.
La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte.

¿Cómo detectar a un innovador?

Si andamos buscando gente inclinada a innovar, más nos vale tomar en cuenta ciertas pruebas psicológicas para darnos una orientada.

La Administración de Tecnología trata de estudiar la generación de ventajas competitivas de saber hacer, teniendo en cuenta las ventajas de los competidores. En las empresas, las ventajas competitivas se pueden generar desde el interior, pero también se pueden provocar desde el exterior. Si un competidor nos amenaza con aplicar un nuevo atributo a su producto, es probable que nosotros reaccionemos y hagamos algo. En este caso, la motivación es externa.

Así como no todas las empresas son innovadoras, igualmente no todas las personas son
innovadoras. Existen algunas pruebas psicológicas, muy antiguas, pero que siguen mandando muy buenas señales para detectar si algunas personas tienen propensión a innovar. Si andamos buscando gente inclinada a innovar, más nos vale tomar en cuenta ciertas pruebas psicológicas para darnos una orientada.

Desde luego, estamos hablando de psicología, y la psicología yo no la considero "ciencia positiva", en el sentido que las variables que manejan pueden ser aisladas y pueden ser analizadas de modo de obtener modelos exactos de comportamiento, similares a los modelos del funcionamiento de una bomba de agua. Esas características psicológicas no son las causantes de que esas personas sean innovadoras confiables, pero si carecen de esas características, debemos de tener serias dudas de su inclinación a innovar.

La innovación no es una característica nacional, ni racial, ni de género. En otras palabras, si los alemanes son más innovadores, por el número de patentes por persona por cada 10 años, no es porque son alemanes, ni hueros, ni masculinos. Estas pruebas son aplicables a cualquier persona.

La clásica prueba, más sólida y antigua, es la "autoestima". Si una persona tiene baja auto-estima, no se valora a sí misma y por lo tanto no se da permiso de tener buenas ideas. Esta persona tiende a seguir y copiar lo que hacen los demás. Si se le ocurre algo que nadie ha hecho, le da temor y prefiere limitarse. Hay mucha investigación de esta prueba "autoestima".
Ojo: si alguien resulta que posee alta autoestima, no quiere decir que dicha persona va a resultar innovadora. La relación de una prueba psicológica no es causal, de causa; hay una simple correlación de características.

La otra prueba es la "necesidad de logro", que algunos llaman "empuje" o "drive". Esta prueba no detecta un deseo, detecta más bien una necesidad. La necesidad es interna y más duradera, el deseo es más superficial y efímero. Una persona que no muestra una necesidad interna de lograr algo, no tiene el coraje, indispensable para lograr una innovación. Si una persona no necesita realizar alguna proeza, algún logro que valga la pena, entonces tiende a ser manipulado por otras personas.

A mí, la prueba que más me gusta para determinar la capacidad psicológica que predispone a innovar es la llamada "Foco de Control", en inglés, "Locus of Control". Me refiero a la prueba original de Rotter (1966). Hay muchas versiones modernas de esta prueba, para mí la cuestión es que tengan una confiabilidad por encima de 0.75.

Esta prueba indica cuando una persona siente que tiene bastante control sobre su vida, en el sentido que puede dominar y moverse a voluntad para progresar, a pesar de las circunstancias adversas. Una persona con un foco control interno se siente importante porque es aportante, y no se queda dependiendo de lo que hagan los demás. Una persona con un foco de control externo, tiende a tocar base con alguien para recibir instrucciones o consejo, pero con ganas de no hacerse responsable de su propio camino.

Las personas con foco de control interno pueden ser innovadoras. Pero como lo hemos dicho, no se trata solamente de tener una actitud adecuada, sino de estudiar un tema a mucha profundidad para llegar a la frontera de lo que se sabe sobre dicho tema para unirlo con lo que el mercado necesita. Ahora bien, las características que describen estas pruebas, y otras pruebas psicológicas que se aplican, de muy variable naturaleza, no son definitivas.

El hombre puede aprender, estudiar, modificar sus atributos, pues más vale muchas veces la fuerza de la voluntad que la fuerza de la inteligencia. Pero si no hay materia gris, ni fuerza de voluntad, por más que te paguen cursos y estudios, no lograrás nada, mucho menos lograrás innovar.

Como Nace un Paradigma

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: “No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...”

¿Te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de reflexionar y compartir esta historia con tus compañeros, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.


“Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto”
Albert Einstein.

Son o se Hacen

¿Cuál es la importancia de la antropología en los negocios?


Lego, Nokia, Bang & Oluffsen y Novo Nordisk, entre otras importantes empresas danesas, han puesto en marcha una iniciativa que demuestra la importancia de dos vectores clave en el rol de la antropología en los negocios. La “180º Academy” que acaban de fundar, cuyas actividades se iniciarían en junio de 2007, desarrollará un programa de estudios único en su tipo. Práctico, interdisciplinario y orientado al cliente, combinará teoría del management y de los negocios con diseño y metodologías humanísticas.

“Llegó la hora de abandonar esa reliquia de la revolución industrial que es la innovación tecnológica. Hay que salir de la zona de confort e innovar en función de las necesidades del cliente”, explica Anne Kirah, directora de desarrollo del programa y, obviamente, antropóloga. No hay duda del nuevo papel de los antropólogos sociales en las empresas. Desde Kirah, que empezó su carrera estudiando el comportamiento de las personas en vuelo para Boeing antes de recalar en Microsoft, hasta Simon Roberts, el fundador de Ideas Bazaar, que hizo un excelente estudio de la relación de los consultores de PricewaterhouseCoopers con el correo electrónico.

A pesar de la resistencia de la “academia” a inmiscuirse en los “negocios”, y cierta reticencia a estudiarnos a nosotros mismos —en los albores de la antropología, un halo de superioridad de la cultura occidental teñía la observación de las “otras” culturas—, la disciplina se está integrando a la filosofía de management más innovadora.

Con antropólogos de pura cepa como Karen Stephenson, presidenta de NetForm Internacional, profesora invitada de la Graduate School of Design de la Universidad de Harvard y del Advanced Business Institute de IBM, entre otras instituciones. O equipos multidisciplinarios como el de la agencia de diseño industrial IDEO, capaces de “refrescar” el perfil de un producto a la medida de los usuarios, o de crear uno absolutamente inédito en función de sus necesidades. O especialistas que han ganado espacio por su trayectoria. Why We Buy y Call of the Mall ya son dos clásicos de la etnografía del “retailing” moderna y su autor, Paco Underhill, uno de los exponentes de este enfoque de la investigación de mercado. Geógrafo por formación, pasó más de 25 años de su vida investigando los distintos aspectos de la conducta de la gente en situación de compra, trayectoria que lo convirtió en referente infaltable y pionero en el área. Envirosell, la empresa especializada que fundara en 1979, ha desarrollado distintos sistemas de investigación in situ y una metodología propia para estudiar a los consumidores, que se vale de técnicas de observación cualitativas tradicionales, pequeñas cámaras de video, entrevistas actitudinales, programas de mapeo, entre otros recursos, para identificar los patrones de conducta de usuarios y compradores. La han aplicado en los entornos más variados, desde bancos, shoppings y supermercados hasta locales como Starbucks, Blockbusters y McDonald’s.

En 1996, Malcolm Gladwell, otro observador apasionado que también exploró el tema, se ocupó de trazar el perfil de Underhill en su columna de la revista New Yorker. Y en su libro más reciente, Blink, le dedica un capítulo completo a las venturas y desventuras de los focus groups.

Avance "Nicho a Nicho"

Las grandes innovaciones no han sido pensadas para la sociedaden general, por el contrario, han estado dirigidas a públicos muy específicos; así que primero posiciónese en un segmento demercado y después láncese a la conquista de otros.

La innovación no es algo que debamos hacer de manera generalizada para todo el mercado, sino algo que tiene que ser muy enfocado, para un “nicho” a la vez. ¿Qué tienen en común Nike, Visa, Ebay, Dell, Charles Schwab y Wal Mart? Que los seis son líderes de su industria y que iniciaron ofreciendo un producto o servicio que satisfacía una necesidad o deseo de manera innovadora, a un público muy específico del mercado. Las seis multinacionales comenzaron siendo muy pequeñas, pero crecieron gracias a que el producto o servicio que ofrecían fue aceptado por un “nicho” que creció rápidamente o que llamó la atención de otros segmentos que también buscaban nuevas formas de satisfacer sus deseos y necesidades.

Bill Bowerman, cofundador de Nike (junto con Phil Knight), no estaba satisfecho con el rendimiento, tracción y peso de los zapatos tenis que sus atletas utilizaban en ese momento. Por lo tanto, diseñó un modelo que se adaptaba mejor a las condiciones que requerían sus atletas profesionales. Una vez que éstos comenzaron a desempeñarse mejor en las pistas de atletismo, otros se sintieron atraídos por las ventajas de los novedosos zapatos y los comenzaron a pedir.

El “nicho” de mercado que escogieron Bill Bowerman y Phil Knight (tal vez de manera fortuita) era promocional y a la vez expandible.
Por una parte, llamaba la atención de otros deportistas, profesionales y amateurs, y por otra estaba en crecimiento, debido a que el interés por la salud personal comenzaba a estar de moda y nuevos deportistas se iniciaban todos los días.

Nike identificó un nicho descuidado, diseñó los tenis y a partir de la conquista de ese mercado, otros aceptaron sus productos.
Adi Dassler, fundador de Adidas, había desarrollado ya la estrategia de promocionar sus marcas en Europa a través de deportistas (uno de los primeros casos fue el del Mundial de Fútbol de 1954, cuando la selección de Alemania jugó con sus tenis); sin embargo, Nike llevó la estrategia a otro nivel a partir de los años 70, iniciando así una competencia que ha liderado la marca por los últimos 15 años.
Recientemente, Adidas y Reebok se fusionaron buscando retar a quien posee 33% del mercado global de ropa deportiva.

Visa, creada por el gran innovador y visionario Dee Hock, encontró un nicho descuidado por el líder de las tarjetas de crédito de ese momento, American Express, el de la clase media como suscriptores de las tarjetas de crédito, ya que el líder se había enfocado al estrato con alto poder adquisitivo.
Dee Hock diseñó una estrategia a través de la cual ofrecía tarjetas de crédito de manera generalizada a quienes tenían ya cuentas en los bancos. Así creó las alianzas, en las que Visa estaba en el centro (ofreciendo un producto innovador) y los bancos alrededor promocionando el producto, ofreciéndoles un valor agregado a sus clientes y obteniendo beneficios económicos. Surgió así la organización que algunos llamaron “caórdica” que proviene de la unión de caos y orden, palabra que ahora Dee Hock promociona como estrategia innovadora de negocios por todo el mundo. Pronto Visa superó el número de suscriptores de tarjetas de crédito que American Express tenía y esta última tuvo que lanzar productos más accesibles a la clase media para poder seguir compitiendo.

No se descuide.

En ocasiones los líderes descuidan a los nichos de mercado de consumo esporádico o de bajo poder adquisitivo y desestiman los niveles de crecimiento que en el futuro podrían tener, peor aún, permiten que los nuevos competidores ataquen y conquisten estos mercados. Cuando los líderes quieren reaccionar, la mayoría de las veces ya es tarde por el arraigo del competidor entre esa población y por las alianzas que como parte de su estrategia realizaron.

Pierre Omydiar es el fundador de Ebay y concibió esta idea ya que su esposa era una asidua coleccionista a quien él apoyó para simplificarle sus intercambios con otros coleccionistas.

Pronto, otros coleccionistas se sintieron atraídos por el valor agregado de ese sistema de bases de datos en línea, de artículos que cada persona estaba dispuesto a intercambiar, y también lo comenzaron a utilizar. Un par de años después, Ebay se había convertido en el sitio de compraventa virtual más grande del mundo, llegando a vender 3.2 billones de dólares a principios de este siglo. La simplificación del proceso de venta (y subasta), el ahorro de costos (por la gran oferta de productos) y el ahorro de tiempo y costos de traslado de un lugar a otro, hicieron del sitio preferido de coleccionistas el favorito de cualquier comprador y vendedor que tenía una computadora.

Ebay se concentró primero en conquistar el mercado de coleccionistas, una vez logrado esto, ellos mismos se encargaron de promocionar el sistema al resto de la sociedad. Es evidente que tanto Nike, como Ebay y Visa no iniciaron vendiendo un producto para el mercado en general, sino que se concentraron (por estrategia –Visa–
o por coincidencia –Nike e Ebay–) en un “nicho” que fue creciendo y llamando la atención de otros. Caso similar ocurrió con las maletas rodantes, para las cuales los primeros clientes fueron aeromozas y pilotos de aviones y pronto los viajeros se vieron atraídos por los ahorros de esfuerzo para transportar su equipaje.

Con fuerza innovadora

Thomas J. Watson, fundador de IBM, desarrolló una innovación que le generaba beneficios adicionales a los científicos, quienes también llamaron la atención de los banqueros, que a su vez realizaban operaciones complicadas para sus clientes y solicitaron las computadoras de IBM, pronto otros “nichos” las pidieron al ver el valor que les agregaba a los científicos y bancos.
IBM no desarrolló un producto pensando en la sociedad en general, al contrario, lo hizo para un grupo de personas para quienes el valor agregado fue tan grande que ellos mismos se encargaron de promocionarlo.

Sam Walton creó el concepto de Wal Mart, y por curioso que pueda resultar no lo planeó para las grandes ciudades de Estados Unidos, las cuales ya estaban dominadas por Sears, K-Mart y otros, sino en las pequeñas de menos de 50 mil habitantes.
El concepto de autoservicio, variedad, buena atención, precios bajos y horarios extendidos conquistó al nicho de las ciudades pequeñas. Una vez que lideró este mercado y ya con economías de escala, se arriesgó a penetrar a ciudades medianas, que también fueron conquistadas con sus innovaciones.

Un par de décadas después de haber iniciado, las cadenas comerciales en las grandes ciudades de Estados Unidos perdían su liderazgo ante la fuerza innovadora de Wal Mart y Sam´s. Todas estas empresas e innovadoras evitaron al líder, atacando nichos poco protegidos o descuidados, ofreciéndoles productos y servicios con valores agregados, específicamente diseñados para ellos.

La recomendación para los nuevos competidores y emprendedores es identificar perfectamente un nicho de mercado, estudiar sus características e innovar en el producto o servicio, de tal manera que satisfaga al máximo sus necesidades y deseos.
Una vez logrado esto, podrá aprovechar la buena imagen en su segmento para conquistar otros.

Para los líderes del mercado es recomendable que hagan un análisis de “nichos” olvidados o poco protegidos y desarrollen estrategias de reconquista, pues por allí los competidores pueden crecer y eventualmente desplazarlos.

Este artículo es un extracto del libro "Estrategias innovadoras para conquistar mercados", publicado en este febrero 2008 por Ricardo Perret, quien es director general de Centro i, Consultoría para Innovación y autor de 3 libros sobre Innovación.

La Experiencia del Cliente

El nuevo paradigma de la innovación.

El punto de interacción con el cliente es ahora la oportunidad para innovar. Comprender la experiencia actual del cliente y trabajar con él para diseñar experiencias diferenciadoras.
Francis Gouillart es un referente mundial en innovación y generación de valor. Creador de los conceptos Value Innovation y Experience Co-Creation. Aquí nos adelante las principales tendencias en innovación.

La innovación es un tema candente en las organizaciones de todo el mundo. Por un lado los clientes informados, conectados y activos, tienen mayor disponibilidad de productos y servicios, y sin embargo, cada vez están más frustrados. Por otro lado, aunque los gerentes que lideran la innovación tienen cada vez más opciones tecnológicas para diseñar productos y servicios, luchan incansablemente por diferenciar sus ofertas sin demasiado éxito. Lo que ocurre es que a pesar de los mejores esfuerzos para diseñar valor para el cliente las compañías aún permanecen encerradas en el viejo paradigma centrado en el producto o el servicio.

La estrategia de Co-Creación de Experiencias consiste en permitir que el cliente defina, en conjunto con la compañía, su propia experiencia. Se empieza por reconocer que los clientes interactúan con los productos y servicios de una manera dinámica y que esperan diferentes resultados según cada momento en particular. Por el contrario, la mayoría de los productos y servicios están diseñados para proveer los mismos resultados a lo largo del tiempo.

Las expectativas de los clientes respecto de la interacción con productos y servicios cambian todo el tiempo en función del contexto. Incluir al cliente en el diseño original del producto o servicio puede ser de gran ayuda, pero se logra incluso un mejor resultado si se ve a cada producto o servicio como la oportunidad para crear una interacción (un camino de ida y vuelta) con los clientes, según los términos valorados por ellos mismos.

En otras palabras, el nuevo proceso de Innovación está basado en co-crear una experiencia única y diferenciada cada vez que los productos y servicios de la compañía interactúan con los clientes.

El punto de interacción es la oportunidad para crea el valor, y el rol de las compañías es diseñar los procesos de interacción para la co-creación de experiencias.

Club Tourism y Nike, ejemplos para imitar

En la industria del turismo, la mayoría de las compañías operan con un modelo de negocios focalizado en los procesos internos de la empresa, es decir: comprar capacidad en un hotel o un avión, e intentar venderla a través del marketing masivo.

Club Tourism es el operador de turismo de alto crecimiento más rentable de Japón. Su apuesta innovadora consiste en invitar a sus clientes a construir comunidades de gente con gustos afines interesadas en diseñar una experiencia de viaje única; por ejemplo los volcanes de Japón, o el club del ukelele. Club Tourism provee las facilidades y provee el espacio físico para las reuniones, el web site, y otros accesorios requeridos para definir la experiencia. Luego, contrata la aerolínea, los hoteles y demás recursos requeridos para concretar el
viaje. Debido a que sus clientes tienden a ser personas mayores o solteros, que pueden viajar fuera de temporada, tienen acceso a tarifas increíblemente bajas en los lugares deseados.

Asimismo esta tendencia se ve reflejada en un amplio movimiento llamado “Open Design” (Diseño Abierto) que convoca a los clientes a co-crear el diseño de productos y locales, e incluso hasta de la publicidad. También es el caso de Nike durante el último mundial de fútbol en Alemania. En lugar de comprar los derechos del evento o de hacer comerciales de televisión sumamente costosos, Nike se apoyó en los jugadores de fútbol amateurs para construir una campaña radical. Organizó exitosos torneos de fútbol callejero (“futsal”) con participantes de todo el mundo, y el apoyo de las tiendas de venta. Armó una competencia de habilidades donde los jugadores eran invitados a filmarse a sí mismos haciendo trucos de fútbol y a subir los videos a un sitio para ser votados y entrar en un ranking. Nike creó un blog que aún es número uno. Así logró derrotar a Adidas, y alcanzó una mayor
audiencia con un costo menor.

El enfoque de la Co-Creación de Experiencias nos trae una mirada reveladora donde las fronteras entre las compañías y sus clientes pueden fundirse en un ambiente co-creado, logrando una visión común del valor.

Co-Creación

Co-creación de experiencias, el nuevo modelo de innovación.

Cómo crear valor cuando los clientes ya no responden al marketing y las principales competencias centrales están a disposición de cualquier competidor.

En esta entrevista, Venkat Ramaswamy -profesor de la Universidad de Michigan y co-autor del libro “El futuro de la competencia”- analiza el impacto de la innovación para las empresas del cambiante mundo contemporáneo. Para responder a los nuevos desafíos surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa.


¿Cómo era el modelo de innovación antes de la Co-creación de experiencias?.

En el paradigma de la estrategia convencional, las empresas están en el negocio de desarrollar, producir y entregar productos y servicios a grupos “target”. Ellas generan una cadena de valor que reúne competencias únicas y estas competencias pueden implicar conocimiento sobre el mercado, acceso a la economía de escala,
innovaciones en tecnología o una posición ventajosa en la adquisición de materia prima, entre otras. Las empresas estudian el mercado, definen su target, articulan
propuestas de valor, y los clientes responden a estas propuestas comprando o no. Este paradigma nos resultó útil por mucho tiempo.

Existen muchos ejemplos de estrategias exitosas centradas en el servicio o en el producto que surgieron en los últimos treinta años.

Hoy, sin embargo, los cambios en las condiciones fundamentales del negocio hacen que la visión de la cadena de valor tradicional se desorganice, tanto desde el punto de
vista de la empresa como de los consumidores.


¿Cuáles son esos cambios? ¿Cómo afectan el paradigma de innovación de las empresas?.

Actualmente, los consumidores ya no son pasivos, sino que están altamente conectados y vinculados en red. Ellos ya no confían en la fuerza de ventas de la empresa o en
el marketing corporativo para conseguir información sobre productos y servicios.

Cualquier persona que haya comprado un auto, un producto electrónico o un producto financiero en los últimos tiempos, probablemente descubrió que sabía más del producto o del servicio que las personas a las que les estaba comprando. Con relación a la empresa, lo que anteriormente eran competencias únicas están
siendo crecientemente tercerizadas, y se hallan de inmediato a disposición en una base de varios proveedores en todo el mundo. El fenómeno de tercerización es más
visible en los servicios de TI y de producción, pero también se manifiesta de forma creciente en el desarrollo de productos, en el cual las empresas asiáticas pueden, por ejemplo, proveer el diseño de una PC o de un teléfono celular, prácticamente, de un día para el otro. Entonces, ¿cómo pueden crear valor las empresas cuando los
clientes ya no responden al marketing, y las principales competencias tradicionales están a disposición de cualquiera?.

Es para responder a esos nuevos desafíos que surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation, ECC). En el paradigma ECC, las principales competencias ya no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de
interacción entre el cliente y la empresa.


¿Cómo funciona el paradigma de la Co-creación de experiencias dentro de las empresas?.

En primer lugar, la empresa necesita centrarse en la experiencia del cliente, y no en sus propios productos y servicios. El desarrollo de una experiencia positiva para los clientes requiere que ellos puedan comprometerse con modos de interacción de su propia elección, y no con aquellos solamente establecidos por la empresa.

Del lado de la empresa, esta demanda de una interacción más participativa impulsa la necesidad de mayor flexibilidad, exigiendo que la empresa abra su cadena de
suministro a otros miembros de la red, fuera de sus propias paredes.

Estos nuevos recursos pueden incluir comunidades de socios-proveedores o de clientes
interesados en proveer insumos. Finalmente, la empresa tiene que crear plataformas de co-creación que permitan una interacción constante entre la empresa, sus clientes y su red de relaciones ampliada, y mediante esto, permitir un continuo desarrollo de nuevas experiencias para el cliente y la generación de nuevas oportunidades para la
empresa. Juntas: experiencias, interacción, redes de relaciones y co-creación definen las cuatro capacidades que serán exigidas en el nuevo mundo ECC.


¿En qué medida se aplican los conceptos ECC a las empresas de América Latina y otros
mercados emergentes?.

Las tendencias que acabo de delinear se aplican a consumidores y empresas de cualquier lugar del mundo. La información del producto está ampliamente disponible, una tendencia que va ir en aumento en los próximos años, lo que puede atribuirse, principalmente, al crecimiento de Internet, que es nada más que un recurso mundial de información y un medio de interacción. Del lado de la empresa, las organizaciones que no aprovechan el bajo costo y los servicios de utilidad para el cliente se
vuelven vulnerables frente a los cometidotes que sí lo hacen.

Además de estas realidades de mercado, la ECC ofrece una mejor forma de innovar y crear valor. Es un paradigma que fortalece los lazos entre las empresas y los clientes a los que buscan atender.


¿Podría citar algún ejemplo?.

Hay dos ejemplos bien conocidos relatados por mi colega C.K. Prahalad en su libro “La riqueza en la base de la pirámide”. Estos ejemplos demuestran cómo las
empresas latinoamericanas pueden encontrar sus clientes en la mitad del camino. El primero es el trabajo de las Casas Bahía para desarrollar un modelo de financiamiento innovador para los clientes pobres de Brasil, especialmente aquellos de las barriadas o favelas de las grandes ciudades. Las casas Bahía reconocieron que las personas tienden a mudarse a las favelas con pocas posesiones, lo que significa
que tienen una gran necesidad de bienes de consumo. Sin embargo, estas personas normalmente poseen ingresos variables y poco, o ningún, ahorro. La mayoría de las empresas no veía esta población como un segmento deseable del mercado, ni siquiera como un mercado, pero las casas Bahía hicieron que los pobres fueran parte de su éxito. La empresa ofrece préstamos minoristas con plazos flexibles de pago, o sea en
condiciones adecuadas para estos clientes. El otro ejemplo se encuentra en el programa “Patrimonio Hoy”, de Cemex, empresa de cementos mexicana.


¿Se asemeja al de las Casas Bahía?.

Sí. Las familias de bajos ingresos en México tardan casi cuatro años en construir un único ambiente de una casa y trece, para terminar una casa de cuatro ambientes. Este ritmo extremadamente lento se debe, en parte, a los límites de financiamiento.
Estas personas, que son típicamente del campo, con pocos bienes, no poseen acceso al crédito y son incapaces de ahorrar mucho dinero.

“Patrimonio Hoy”, que es simultáneamente un programa de ventas, distribución y ahorro, está planeado para satisfacer las necesidades de estos clientes. Cemex garantiza que el precio del cemento no va a aumentar en 70 semanas, provee galpones para almacenamiento de material comprado y ofrece asesoramiento técnico para proyectos de construcción, un ambiente por vez.

Más de 75 mil familias, en 23 ciudades de México, participan de Patrimonio Hoy. Construyeron el equivalente a 33 mil ambientes de 3,7 metros cuadrados,
completándolos en 16 meses, en promedio, contra los históricos 48 meses. Desde el punto de vista de Cemex, el programa creó un mercado nuevo y de crecimiento
rápido, por valor de 500 a 600 millones de dólares. Las tasas de pago son excelentes, los pagos en término superan el 99%. La lealtad de estas nuevas comunidades de clientes con Cemex es muy alta.


¿Cómo se diferencia la ECC de otros conceptos de innovación como la estrategia del océano azul e innovación de valor?.

La estrategia del océano azul y la innovación de valor están centradas en el producto y el servicio, mientras que la ECC es un punto de partida diferente. Usted está co-creando experiencias con clientes y comunidades más amplias.

Entonces, ya sea que usted esté aspirando a un espacio en un nuevo mercado, o a un espacio ya existente, la ECC es el nuevo prisma. Toda empresa, y todo empleado de una empresa, puede utilizar la ECC. Usted puede analizar cualquier interacción, con clientes, proveedores, socios o la red de relaciones como un todo, e identificar
varias oportunidades. Es diferente de un CEO que dice: “Nuestra empresa precisa adoptar la estrategia del océano azul”. La ECC es una fuente de creación de valor diferente de las fuentes de creación de valor del pasado.


¿Cómo es el despliegue operacional de la ECC?.

En términos específicos, el abordaje ECC comienza con el proceso operacional por medio del cual los clientes interactúan con la empresa y generan su propia experiencia.

Ofrece un punto de partida práctico sobre cómo cambiar las reglas del juego. La reingeniería del proceso de interacción va a conducir, como mínimo, a las organizaciones a nuevas consideraciones sobre cómo hacer la interfaz con el cliente,
creando una de las más eficientes metodologías de “innovación de operaciones” disponibles. La verdadera ambición del proceso ECC, sin embargo, es ir más allá de
la innovación operacional. En muchos casos, el abordaje va a generar nuevas estrategias y permitirá que las organizaciones creen un nuevo juego competitivo.
La fuerza de la ECC está en cambiar gradualmente las capacidades existentes de la empresa en la dirección del nuevo mundo de co-creación de experiencias, permitiendo que ésta interactúe más eficientemente con el cliente. Esto prácticamente contrasta con muchas de las metodologías discontinuas que requieren cambios de capacidades que pocas empresas son capaces de realizar.


¿Cuál es su perspectiva sobre la innovación?.

Como el ambiente competitivo en una gran variedad de actividades se transforma rápidamente, el potencial para la innovación es mayor que nunca. Ésta es la buena noticia. Pero los gerentes enfrentan la competencia intensa y la presión exagerada para crear valor. Las recetas tradicionales, como el recorte de costos generalizados y la reingeniería, no pueden resolver estos problemas. La creación de valor por medio del crecimiento rentable sólo puede provenir de la innovación.

No obstante, el papel activo de los clientes, en una sociedad cada vez más conectada en red, plantea la cuestión de la concepción de valor y de los procesos que lleven a su creación, incluyendo la innovación. Hoy, no puede generarse valor ni innovación por medio de un prisma centrado en la empresa, orientado por producto y servicio. Es por ello que se necesita una nueva perspectiva, que permita que los clientes creen conjuntamente sus propias experiencias y, a través de ellas, co-creen el valor único. La verdadera innovación está fundamentada en estas experiencias de co-creación.


¿Cómo pueden las organizaciones construir sus capacidades de innovación?.

Las empresas típicamente se centran en nuevos productos o en variedades de productos. O persiguen la innovación “basada en la demanda”, por ser solidarios con
los clientes que usan y consumen sus productos y servicios.

Una vez que la innovación basada en la demanda está centrada en el cliente en un sentido limitado, no captura toda la extensión de oportunidades de innovación. La base de la innovación es cambiar de productos y servicios hacia ambientes co-creativos de experiencias.

El mandato de la innovación, entonces, es integrar las capacidades
organizacionales de experiencia, interacción, red de relaciones y co-creación, permitiendo una variedad más amplia de experiencias potenciales para los clientes.

Mientras muchos gerentes y empresas se mueven más allá de la visión centrada en los productos y servicios, y progresan significativamente hacia la próxima fase, aún existen muchos otros que no abarcan la visión centrada en la experiencia de la innovación.

Todavía queda un largo camino por delante.

Aquellos buenos viejos tiempos

¿Qué pasó con las brillantes ideas de negocios del pasado?

Las ideas sobre la gestión de empresas van y vienen con una rapidez inusitada. ¿Recuerda, por ejemplo, lo difundida que estaba la gestión del conocimiento hacia fines de los ’90? Hoy es sólo otra de las iniciativas que no cumplió con sus promesas.

La avidez de las organizaciones por las palabras de moda parece no tener fin. En los últimos años, el mundo de los negocios adoptó una gran variedad de conceptos: cambio cultural, gestión de calidad total (TQM), círculos de calidad, reingeniería, balanced scorecard (en español, cuadro de mando integral), gestión del conocimiento (una vez más), la organización que aprende, Six Sigma y capacidades centrales, entre otros. En la actualidad, toda una industria trabaja para generar “liderazgo en el pensamiento”. Pero las cosas no fueron siempre así. La historia de las modas del management es muy corta; apenas tiene 25 años. Y, a diferencia de los pensadores del presente, los primeros gurús no sólo buscaban ganar dinero; intentaban, además, darles un sentido a los diferentes escenarios de la gestión. A pesar de lo toscas que fueron algunas de sus ideas, lograron influir de forma genuina en el pensamiento de los gerentes actuales. Algo que la mayoría de los libros que vinieron después no pudieron lograr.

La alborada

La década de los ’70 fue desdichada para el mundo corporativo occidental. A las crisis del petróleo y de la inflación les siguieron crisis, más profundas aún, de confianza en las empresas. Mientras Europa y los Estados Unidos enfrentaban un desastre económico tras otro, Japón avanzaba raudo a la distancia. El modelo del capitalismo estadounidense se movía al ritmo de la marcha fúnebre.

Quienes mejor retrataron ese escenario fueron dos académicos de la Escuela de Negocios de Harvard: Robert Hayes y Bill Abernathy. Su artículo “Managing Our Way to Economic Decline” (El camino hacia la declinación económica), aparecido en el número de julio/agosto de 1980 de Harvard Business Review, fue desalentador pero muy influyente. Los autores sugerían que el problema no estaba en la competencia extranjera o la militancia sindical, sino en la alta gerencia, y anunciaban que las empresas estadounidenses tenían las horas contadas.

Mientras la mayoría pensaba que esa evaluación era acertada, asomó un atisbo de esperanza. Un joven asociado de McKinsey & Co. recibió una misión cautivante: recorrer el mundo y buscar las mejores prácticas gerenciales, dondequiera que estuviesen. Su nombre era Thomas J. Peters. Sin sentirse intimidado por la magnitud de la tarea, el enérgico e inquisitivo Peters cultivó con asiduidad sus contactos académicos y corporativos, y visitó escuelas de negocios, oficinas corporativas y fábricas de varios países. En el camino, la búsqueda de las mejores prácticas se convirtió en un proyecto bibliográfico que incorporó a un colega de McKinsey, Robert H. Waterman, para que colaborara en el libro que se publicó en 1982 con el nombre de In Search of Excellence (En búsqueda de la excelencia). El momento elegido fue impecable, y el dúo de McKinsey consiguió calmar las aguas con un mensaje alentador: una parte del mundo corporativo estadounidense seguía liderando los negocios; el resto tenía que aprender de los mejores. In Search of Excellence fue el primer best-seller en su tipo, y sus autores no sólo fueron los primeros de una nueva raza de gurús, sino que hicieron del pensamiento de negocios el centro de atención, y dieron nacimiento a toda una industria (ver “La gestión en Occidente”).

Sus ideas empezaron a ganar adeptos. “Peters y Waterman otorgaron legitimidad al management, y aportaron conceptos radicales para que las empresas recuperaran su competitividad”, dice Kathryn Rudie Harrigan, profesora de Management en la Universidad de Columbia, cuyo trabajo de la década de los ’80 sobre alianzas y joint ventures, y sobre las industrias maduras y en declinación, tuvo una enorme trascendencia. Los académicos de las escuelas de negocios cobraron popularidad. Rosabeth Moss Kanter inició su prestigiosa carrera con la publicación de Men and Women of the Corporation (1977) y The Change Masters (1983). Lo propio ocurrió con Michael Porter, cuya obra Competitive Strategy (Estrategia competitiva) fue publicada por primera vez en 1980. En otros frentes, las miradas se volcaron hacia Japón. En 1981, Richard Pascale y Tony Athos, académicos de Stanford y Harvard, respectivamente, dieron nacimiento a The Art of Japanese Management (El arte del management japonés). Así fue como el mundo conoció el modelo de las “Siete S”, un concepto que Peters y Waterman ayudaron a incubar.

Kenichi Ohmae pasó luego a explicar el enfoque japonés de la estrategia. Todo ello mientras los grandes expertos en “calidad” —W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby— emergían de las sombras. De aquellos días, Pascale recuerda que “el punto de inflexión en nuestra obra sobre el management japonés llegó cuando Athos y yo rechazamos el chaleco de fuerza de la prosa académica y encaramos el tema como un ensayo, siguiendo la tradición de Drucker”. Peter Drucker, considerado el gurú de la innovación y el marketing, escribió más de 30 libros, y sería la fuente de inspiración para muchos de
sus pares. En tanto, un puñado de futurólogos —sobre todo John Naisbitt y Alvin Toffler— y un sinnúmero de predicadores de la autoayuda avivaron el fuego. En 1982, Ken Blanchard descubrió una mina de oro con The One Minute Manager, y en el ’89, Stephen Covey reveló su tesis de los Siete Hábitos. “A fines de los años ’70 y principios de los ’80 coincidieron tres factores —explica Richard Pascale—. Primero, las convulsiones durante y después de la Guerra de Vietnam pusieron en tela de juicio la autoridad en todas las esferas, incluida la de los ne gocios. Segundo, la competitividad japonesa hizo que los estadounidenses tomaran conciencia de su orgullo desmedido. La amenaza no se limitaba a las compañías en crisis; también incluía al empleo. Y tercero, los años ’80 trajeron consigo los grandes cambios tecnológicos y la auténtica competencia global. Los oligopolios antes dormidos, como GE, 3M, IBM, WR Grace, ITT y ATT, descubrieron de pronto que estaban en desventaja. Su búsqueda de respuestas dio autoridad a los gurús y sus ideas.”

Triple impacto

¿Qué influencia ejerció en el mundo de los negocios esa primera generación de ideas de negocios? ¿Sigue teniendo peso? Separar las ideas del momento y lugar en que surgieron no es sencillo. Resulta difícil saber, por ejemplo, si una generación de autores crea nuevas tendencias o sólo subraya las existentes. Del mismo modo, no es simple separar a los pensadores visionarios de los observadores con ojo de lince. Y quizás ni siquiera importe. Lo que es claro es que los primeros best-sellers de negocios coincidieron con un importante cambio en el pensamiento. En primer lugar, las empresas empezaron a reconocer, elevar y, por último, a celebrar, el potencial humano. Segundo, apareció un idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y tercero, las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovación, expresada en el impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores prácticas.

Las personas primero. Un estilo de gestión racionalista y mecanicista había dominado los años de posguerra. Las empresas preservaban su fe en la planificación, la investigación de mercado, la organización a gran escala, los números, las jerarquías, las normas y los manuales de políticas. Ser guiadas por los valores de la conducta era demodé, y el debate sobre la inteligencia emocional y la efectividad de la gestión ni siquiera había empezado. En oposición, libros como In Search of Excellence y The Change Masters ponían el foco en la gente, y reflejaban los albores de un movimiento que se propuso explorar la complejidad social. Si bien los ’80 pusieron a las personas otra vez en la agenda corporativa, el énfasis en el aspecto humano demostró ser, en gran medida, teórico. A principios de los ’90, el péndulo volvió a girar hacia los enfoques más racionales.

Un nuevo idioma. La invención y popularización de la nueva lengua del mundo de los negocios marcó el inicio de la cultura de las palabras de moda; ese estilo de comunicación que Scott Adams, creador de Dilbert, y algunos otros, aman satirizar. A los ojos de muchos, el lenguaje global del management es una terrible aberración lingüística, un vacío de significado envuelto en una prolija terminología. Sin embargo, gracias a su difusión, fue la primera vez que los gerentes de lugares tan distantes como Cleveland y Cleethorpes leyeron los mismos libros de negocios y mantuvieron una conversación en un idioma común. En síntesis, se había puesto en marcha el proceso de globalización del management.

Pese a ello, los aportes más claros al nuevo idioma de los negocios no provinieron de las palabras de moda, sino de dos modelos clave: el de las Cinco Fuerzas de Michael Porter y el de las Siete S de McKinsey. El esquema de Porter fue el más enseñado (y lo sigue siendo), copiado y mencionado en el mundo de los negocios. “Porter ejerció una gran influencia”, observa Harrigan, de Columbia, quien fuera primero su alumna en Harvard, y luego coautora de algunos de sus libros. Pero los académicos contemporáneos tienden a subestimarlo. “Es como la rebelión adolescente —considera Harrigan—. Cada generación necesita tener su propia identificación, y se burla de todo lo que hubo antes.”

Ahora, Porter dedica sus esfuerzos a asesorar a gobiernos, y su último libro, Redifining Health Care, aborda el complejo tema de la atención de la salud. El modelo de las Siete S, por su parte, emergió después de que Pascale, Athos, Peters y Waterman pasaran una semana encerrados en un hotel, tratando de aportar algo que diera sentido a las organizaciones. “La mayor parte del pensamiento sobre cambio y diseño organizacional sigue derivando de ese modelo”, afirma James Champy, coautor de Reengineering the Corporation, libro que definió la agenda de los ’90.

Innovadores incansables. El tercer legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios evoluciona de manera continua, y que las empresas sólo pueden mantener su posicionamiento si generan una cultura de la innovación. Después de 1945, las compañías estadounidenses suponían que su posición era inexpugnable: en tanto siguieran fieles a su manera de hacer negocios se mantendrían a la vanguardia. Y fue un verdadero golpe para ellas la rapidez con que los competidores japoneses invadieron su mercado interno a fines de los años ’70. Durante un tiempo, los ejecutivos estadounidenses culparon a la mano de obra barata, pero poco después comprendieron la verdad. Empresas japonesas como Honda y Toyota construyeron fábricas en los Estados Unidos; las poblaron de trabajadores locales a los que les pagaban los mismos salarios que las compañías nacionales, y aun así seguían superando a sus rivales. De pronto, el foco cambió. El estilo de trabajo atrajo la atención de los investigadores y ejecutivos, antes obsesionados con los números. Abrieron los ojos y salieron a buscar prácticas innovadoras. “Si quiere encontrar soluciones a problemas en apariencia insolubles, vaya al frente de batalla e identifique a la gente inteligente que se dedica a resolverlos. Allí hallará las respuestas”, dice Bruce Tulgan, de Rainmaker Thinking, un centro de estudios de New Haven, Connecticut.

Había llegado el turno de las mejores prácticas. El benchmarking se puso de moda. Desde entonces se publicaron innumerables libros basados en esa fórmula de comparación. El más notable fue Built to Last, de James Collins y Jerry Porras. “Lograr que esas ideas salieran de las escuelas de negocios y se instalaran entre los libros populares hizo algo más que iluminar al gran público —señala Tulgan—. Influyó en los pensadores, y alentó a los líderes de negocios a practicar las técnicas más nuevas.”

La cultura de la innovación se fortaleció con otro best-seller de negocios, The Fift Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, de Peter Senge. Llegado ese momento, la noción de que el cambio era la única constante del mundo corporativo ya se había arraigado en la psiquis de los ejecutivos.

Los gurús modernos

La industria de las ideas de negocios siguió creciendo. Timothy Clark, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Durham, del Reino Unido, estudió el fenómeno. “Esta industria es similar a la de la música o a la cinematográfica —apunta—. Su basamento económico es producir ideas dirigidas a un público masivo, y el triunfo se mide según el grado de éxito que logren en términos de popularidad.” En la actualidad, el management se inspira en una amplia variedad de disciplinas: economía, psicología, biología, teoría del caos. El oscuro modelo de hoy, publicado en una árida revista académica, puede ser la concisa y vivaz presentación de un gurú del mañana. “Las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razón por la cual sus vidas promedio son también más breves”, afirma Clark. Un estudio académico reciente lo confirma: el período entre la introducción de una nueva idea o técnica de Management y el punto más alto de su popularidad descendió de un promedio de 14.8 años entre los ’50 y los ’70, a 7,5 años en la década de los ’80 y a 2,6 años en los ’90.

Claro que algunas ideas tienen más vigencia que otras. Un ejemplo es el modelo de creación de valor para el accionista. El concepto no es nuevo; proviene de varios trabajos de profesores estadounidenses, entre ellos del libro de Alfred Rappaport de 1986, Creating Shareholder Value for Business. Rappaport, profesor de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de la Northwestern University, sostenía que los métodos tradicionales para evaluar el rendimiento corporativo, como las relaciones precio-ganancias y ganancias por acción, eran inadecuados. Según explicó, el rendimiento corporativo debía evaluarse sobre la base de los retornos económicos generados para los accionistas, cifra que se obtiene al restar los flujos de caja proyectados del costo del capital. “El efectivo es un hecho, la ganancia es una opinión”, escribió.

La noción de que la creación de valor para el accionista era un indicador más preciso del rendimiento económico se arraigó con rapidez. Al ver la oportunidad que tenían por delante, las consultoras desarrollaron sus propias variaciones sobre el tema. A pesar del sinnúmero de siglas confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los años, el concepto básico sigue siendo el mismo: maximizar el retorno de los accionistas. Y no hay que olvidarse de la reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios, como también se la conoció), defendida por James Champy, cofundador de la consultora CSC Index, y por Michael Hammer, ex profesor de Ciencias de la Computación en el MIT. En un momento pareció que el mundo corporativo estaba dividido entre las empresas que se habían embarcado en programas de reingeniería y aquellas que estaban a punto de hacerlo. El famoso best-seller de Champy y Hammer de 1993, Reengineering the Corporation, produjo una verdadera ola de programas de ese tipo, mucho trabajo de consultoría y un aluvión de libros que promovían enfoques alternativos del
mismo tema. Gracias a la popularidad de este concepto, CSC se convirtió en una de las consultoras más importantes del mundo. Pero si nos remontamos en el tiempo, veremos que la reingeniería de procesos sólo siguió de cerca al “empowerment”, el benchmarking de las mejores prácticas y el ícono de las prácticas de gestión japonesas, la Gestión de Calidad Total (TQM).

Hoy, una nueva sigla se puso de moda: CSR, que significa “corporate social responsability” (en español, responsabilidad social empresaria o RSE). La gobernabilidad ocupa también un lugar de privilegio en la agenda de los directorios —aunque no siempre en la mente de los gerentes—, y las consultoras no ocultan su interés por subirse a bordo del carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. El hecho de que ambos conceptos existan desde hace un tiempo no es obstáculo para que un renovado envase los haga parecer nuevos.

La dura verdad es que la mayoría de las ideas sobre la gestión de empresas distan mucho de ser originales. ¿Por qué las compañías reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase? En parte, se trata de una simple respuesta a un mundo de negocios en constante cambio. “La audiencia de gerentes perdió la fe en muchas de las recetas de éxito que se dan por sentadas —dice Timothy Clark—. Algo que obedece a la creciente competencia en sus propias industrias y mercados, y a la globalización. Las empresas salen en busca de ideas con la esperanza de mejorar su desempeño y su competitividad.”

Pero ¿satisfacen las grandes ideas algún propósito útil? Una visión cínica diría que muchas compañías se valen de las modas del management para convulsionar a sus organizaciones: la gran idea es menos importante que agitar a su mundo corporativo interno. No cabe duda de que las nuevas ideas llevan a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su pensamiento, sus operaciones y estructuras. Sin embargo, es difícil decir si influyen de manera positiva en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solución. Como corolario, se instala la desilusión. Incluso hay quienes sostienen que sólo existen dos ideas de management en el mundo, identificadas en los años ’60 por el profesor Douglas McGregor, del MIT. Su trabajo analizó la dicotomía central de la gestión: si los trabajadores son individuos que se motivan a sí mismos o si son, en esencia, holgazanes, y necesitan una vigilancia constante. A estas dos posiciones las denominó Teoría X y Teoría Y, respectivamente; es decir, la zanahoria y el palo, o los incentivos y las amenazas. Más tarde, William Ouchi sumaría a esta zaga la Teoría Z, en su libro homónimo de 1981. Al analizar los métodos de trabajo japoneses, Ouchi describió un sistema más humanista, en el cual la compañía se comprometía con su gente y viceversa.

A pesar de que persiste la opinión de que el péndulo oscila entre las dos teorías básicas de McGregor y de que todo lo demás es maquillaje, las ideas de management son mucho más que su mero impacto individual. Tienen un efecto acumulativo. Por ello, el mayor legado del pensamiento de los años ’80 no fueron las herramientas y las técnicas que surgieron. Las ideas ejercieron su mayor influencia al modificar, de manera sutil, la forma en que los gerentes veían el mundo, su potencial humano, su lenguaje
global de negocios y su búsqueda constante de un mejor estilo de trabajo. Estas son las lecciones que perduran.

Una Vuelta de Tuerca

¿Es efectiva la estrategia? Después de 40 años de investigación académica muchos gerentes siguen siendo escépticos. Un enfoque dinámico apunta a esclarecer el debate.

Por que debería un gerente dedicar tiempo a planificar una estrategia de negocios?

Para ofrecer retornos crecientes y duraderos a los accionistas, respondería la mayoría. Otros dirían que para conseguir una ventaja competitiva. Y el resto contestaría, sencillamente, que es necesario tener una estrategia para sobrevivir.

Cualquiera sea la respuesta, es fundamental para la gestión cambiar las estrategias con el transcurso del tiempo. Pocas empresas son lo suficientemente afortunadas como para que los escenarios en los que operan sean favorables durante períodos de 10 años, o más. Pero la mayoría de los modelos de negocios tiene una vida finita y, de tanto en tanto, deben transformarse desde una óptica estratégica. Concentrarse en las actividades o los productos y servicios que son clave para el negocio central puede ser peligroso. La finlandesa Nokia no se habría convertido en líder mundial en teléfonos móviles si hubiera seguido apegada a su negocio original de fabricar botas de goma.

¿Éxito seguro?

Académicos y consultores han generado —y defendido— infinidad de ideas sobre cómo encarar la estrategia. Esas recetas pueden agruparse bajo una serie de titulares:

-Hacer planificación estratégica.
-Elegir una industria atractiva, el posicionamiento correcto o el grupo estratégico dentro de una industria.
-Apelar a estrategias genéricas.
-Emplear una estrategia focalizada.
-Desarrollar la estrategia en torno de los recursos y las capacidades.
-Ser más astuto que la competencia y hacer cambios estratégicos rápidos.
-Diversificarse.

Sin embargo, cada uno de estos métodos deriva en un enfoque estático, que se vuelve obsoleto cuando las circunstancias cambian.

Planificación estratégica sistemática

Cuarenta años atrás, una escuela de pensamiento subrayó la necesidad de enfoques sistemáticos para desarrollar la estrategia, antes que las estrategias en sí mismas. En particular, la planificación estratégica y su predecesora, la planificación de largo plazo, mantuvieron su influencia desde los años ’60 hasta los ’80, hasta que las crecientes turbulencias del mercado hicieron que la planificación formal perdiera vigencia.

Es casi imposible demostrar que las empresas que se valen de la planificación estratégica obtienen mejores resultados que las que no lo hacen. Sin embargo, todas las organizaciones necesitan alguna herramienta para hacer frente a la complejidad del diseño estratégico. Y la forma en que lo hacen —con una mayor o menor formalidad— depende de la naturaleza de su negocio, del contexto en el que operan y del conocimiento de su equipo directivo. Los ejecutivos no sólo deberían servirse de la planificación estratégica para proyectar las metas dentro de un modelo de negocios instaurado, sino también para cambiar ese modelo cuando sea necesario.

Elegir una industria atractiva

Las obras de Michael Porter (como Competitive Strategy) establecieron que las industrias difieren en atracción —en términos del potencial de ganancias—, y que los estrategas deberían tratar de posicionar a sus negocios en industrias atractivas o en posiciones atractivas dentro de las industrias. Pero resulta ser que, en casi todas ellas, algunas empresas funcionan mucho mejor, o mucho peor, que el promedio.

En la industria de la aviación comercial, algunas compañías que operan con bajos precios, como la irlandesa Ryanair, la británica easyJet y la estadounidense Southwest Airlines, tienen un excelente desempeño. Pero también es posible ser un perdedor en una “buena” industria: SSL International, una de las principales empresas de atención médica del Reino Unido, registra un desempeño inferior al de sus pares.
En términos conceptuales, una respuesta más atinada parece ser “posicionar a la compañía en el grupo estratégico ‘correcto’ dentro de una industria, con un modelo de negocios que funcione para ese segmento o grupo”. Por supuesto que ayuda estar en una buena industria y ser parte del segmento indicado. Aun así, los gerentes no deberían adoptar el enfoque estático de posicionarse dentro de una industria existente, sino valerse de ese posicionamiento para transformarla. Los modelos de negocios de Internet, como el de Amazon.com, brindan buenos ejemplos sobre cómo aprovechar el posicionamiento para hacer más seductora una industria.

Sin duda, a las grandes empresas les resulta más difícil reposicionarse: prefieren moverse dentro de segmentos existentes. Es lo que hizo Philip Morris cuando relanzó su cerveza Miller para apuntar a los operarios de sexo masculino en vez de a las mujeres de clase media.

Apelar a estrategias genéricas

Durante un tiempo se creyó que podía alcanzarse un desempeño superior mediante algunas estrategias genéricas simples. Una de las combinaciones fue el conjunto de opciones de bajo costo, diferenciación o foco.

Pero ha existido mucha confusión sobre lo que significan esas estrategias genéricas.
El “bajo costo” sólo es una ventaja si la empresa tiene el costo más bajo y los rivales saben que no pueden competir de manera efectiva contra ella.

El “precio bajo” suele confundirse con el costo bajo, pero es evidente que costo y precio no son la misma cosa. Es probable que el éxito no dependa del precio bajo sino del precio “más” bajo.

La “diferenciación” no conlleva beneficios, a menos que sea valiosa para los compradores y capaz de sostenerse frente a los competidores. J. Sainsbury, alguna vez la cadena de comestibles líder del Reino Unido, es un ejemplo. Echando mano a su viejo eslogan “los buenos alimentos cuestan menos en Sainsbury”, intentó diferenciarse en la década de los ’90. Sin embargo, por esos años, los “buenos alimentos” ya se habían convertido en una expectativa básica de los clientes. Incapaz de ofrecerles una diferencia que fuera valiosa en términos de calidad o precio, y frente a la emergencia decompetidores de excelente desempeño, como Tesco, la compañía se vio obligada a cuestionar la viabilidad de su modelo de negocios.

No son las diferencias en las estrategias, sino las similitudes, las que suelen describir a los rivales. De hecho, la adaptación y la copia pueden mejorar el desempeño, al menos en dos sentidos. Primero, en el largo plazo, una empresa que se ajusta a las normas estratégicas de la industria tiene mayores posibilidades de sobrevivir.

Segundo, dado que otros interesados también pueden percibir a la compañía como una apuesta segura, puede verse beneficiada en términos del costo de los suministros, las finanzas o la calidad de su personal.

El problema puede ser que, con el transcurso del tiempo, alguno de los jugadores establecidos de la industria o un nuevo entrante no siga las reglas y haga algo diferente que los clientes realmente valoren. En este caso, respetar las normas no asegurará el éxito en el largo plazo. Decidir cuándo y cómo cambiar se convierte, entonces,
en un desafío.

La estrategia como recursos y capacidades

Otra visión afirma que la estrategia debe basarse en un entendimiento cabal de los
recursos y las capacidades de una organización, en especial cuando son difíciles de imitar.
Sin embargo, el enfoque no es tan sencillo como parece.

Lo más probable es que las capacidades no residan tanto en los activos físicos como
en los talentos, habilidades, conductas y actividades que dan cuenta del éxito estratégico
de la organización. Por lo demás, sabemos que las estrategias pueden basarse en
esas capacidades hasta el punto de ser perjudiciales para el desempeño de la compañía:
muchas veces, las habilidades clave terminan por convertirse en rigideces centrales.

Como subrayó Danny Miller en The Icarus Paradox, su clásico de 1991, el éxito de
las organizaciones suele ser la causa de su muerte. Marks & Spencer es el ejemplo más
obvio de una empresa cuyas capacidades complicaron su adaptación a un nuevo ambiente
de negocios.

En oposición al modelo rígido, un enfoque de transformación significa apostar al desarrollo continuo y activo de nuevos recursos y habilidades. Identificar y cultivar las capacidades permite construir los cimientos para encontrar nuevos mercados de una manera transformadora. Es difícil de lograr, pero Honda lo hizo desde su habilidad central en motores, y Sharp con las pantallas planas. Ser más astuto que la competencia y cambiar rápido

Otro enfoque argumenta que la ventaja competitiva se obtiene superando a la competencia en ideas o en velocidad. Pero hoy es más difícil desarrollar una ventaja competitiva sustentable, porque los rivales pueden imitar las estrategias con rapidez, como ocurre en el ámbito de la tecnología, donde las innovaciones tienen corta vida.

Realizar movimientos veloces puede ayudar. Sin embargo, la ventaja construida sobre esta idea exige capacidades estratégicas poco comunes en términos de celeridad, creatividad e innovación, que además son difíciles de sostener. Y focalizarse en los cambios rápidos dentro del modelo de negocios dominante puede aumentar la dependencia de ese modelo.

Diversificarse

Muchas compañías, quizá la mayoría, tratan de ampliar o extender su modelo de negocios a partir de sus capacidades. Lanzan nuevos productos, buscan otros mercados o adquieren empresas, confiando en que esas medidas serán compatibles con el modelo de negocios existente.

Los estudios sobre diversificación se han concentrado en el grado al cual la diversificación
“relacionada” o “no relacionada” tiene más o menos sentido. Parecería que niveles moderados de diversificación arrojan resultados positivos, pero que no funciona tratar de extender el negocio hacia una multitud de actividades relacionadas.

Saatchi & Saatchi llegó a ser la agencia de publicidad más importante del mundo, pero se excedió al incursionar en la consultoría en gestión y fracasó en el terreno bancario. Por el contrario, WPP, creada por Martin Sorrell después de abandonar Saatchi, prosperó con una serie de avances en los servicios de marketing relacionados y se convirtió en una de las tres compañías líderes de esta industria a escala mundial.

¿Pero qué significa, en la práctica, un nivel moderado de diversificación? En términos generales, es posible decir que los problemas surgen cuando el conglomerado de negocios resulta demasiado complejo de administrar. A pesar de operar en diversas industrias, algunos conglomerados tienen éxito porque se ajustan a un modelo de negocios común.

Muestra de ello es la británica Virgin Group, cuyas operaciones se extienden a líneas aéreas, trenes, salas de cine y finanzas, entre otros rubros, bajo un único modelo de negocios, cuyos elementos incluyen el bajo costo, el cuidado del estilo, un fuerte resguardo de la marca y la seducción que ejerce en los jóvenes. Las medidas de diversificación más riesgosas, por otra parte, son las que no sólo abarcan nuevas industrias, sino también nuevos modelos de negocios. Tanto Matsushita como Sony creyeron que al desembarcar en el segmento del hardware del entretenimiento, tenían que hacerlo también en el del software. Compraron empresas cinematográficas de Hollywood y se hicieron cargo de nuevas industrias y de diferentes modelos de negocios. Las consecuencias fueron desastrosas.

Cuanto más difiere un nuevo negocio de los existentes, mayor es la necesidad de modificar el modelo corporativo. Sólo las compañías excepcionales logran que sus modelos evolucionen a medida que se diversifican.

Una cuota de dinamismo

La principal crítica a las recetas sobre estrategia de los últimos 20 años es que la mayoría son estáticas; buscan la ventaja competitiva mediante la explotación del modelo de negocios existente. En cambio, nuestro énfasis está puesto en un enfoque dinámico; un enfoque de transformación de la gestión estratégica, en el que la clave de la creación de valor y la supervivencia duraderas radica en cambiar el modelo de negocios.}

No es frecuente que las empresas se embarquen en esfuerzos de este tipo. Como primer punto, porque reemplazar un modelo de negocios, a menos que sea obsoleto, es riesgoso. Segundo, porque la mayoría de las compañías tienen poca experiencia en el diseño e implementación de estrategias de transformación. Después de todo, muchos modelos de negocios funcionan con éxito durante décadas. Pero si el propósito es crear valor para los accionistas, entonces la pregunta fundamental es si ese objetivo puede concretarse con el actual modelo.

Mientras operan con firmeza, aun cuando enfrenten potenciales amenazas, no es habitual que las compañías traten de cambiar su modelo de negocios. Y, si lo hacen, es por diferentes razones.

Como resultado de la gestión de cartera. A fines de los ’80, Whitbread era una exitosa cervecera del Reino Unido, que además tenía intereses en restaurantes y hoteles. Llegado el año 2004, la firma ya no estaba en el negocio de la cerveza ni era dueña de pubs.

Se había orientado al rubro del tiempo libre, con empresas como David Lloyd (clubes de salud), Costa Coffee (cafés), Marriott y el Swallow Group (hoteles).

Como resultado de la diversificación. Smith & Nephew es un excelente ejemplo. Hasta mediados de los ’80 era una pequeña proveedora de suministros médicos del Reino Unido, y ofrecía una amplia gama de productos no relacionados de bajo margen.

Durante las dos décadas siguientes, Smith & Nephew se convirtió en el proveedor líder de productos tecnológicos de alto margen para el tratamiento de heridas en el mercado británico.

Como resultado de un desarrollo orgánico. La cadena de supermercados Tesco se alejó con éxito de su modelo de negocios de los años ’70, caracterizado por “vender grandes cantidades a precios bajos”. Mediante la centralización de su sistema de distribución y una estrategia de transformación basada en investigaciones de bajo costo en tecnología, servicios e internacionalización, Tesco se ganó la reputación de ser una compañía innovadora, con una estrategia internacional focalizada. Del mismo modo, Motorola pasó de la electrónica de consumo al modelo de negocios de las telecomunicaciones móviles.

Como resultado de una combinación de enfoques; por ejemplo, desarrollo orgánico, adquisiciones experimentales y joint ventures. En menos de dos décadas, The Royal Bank of Scotland dejó de ser un jugador de nicho provincial para convertirse en un proveedor diversificado de servicios financieros globales.

En un mercado con competidores inteligentes no existe un único camino para llegar al éxito. Esperar que un modelo de negocios dure indefinidamente no es realista.

El auténtico desafío

En definitiva, un único modelo de negocios perderá su fuerza, o extenderlo resultará demasiado complejo. Por lo tanto, el desafío de los estrategas radica en cambiar los modelos de negocios, y en decidir cuándo, cómo y de qué manera hacerlo.

La mejor opción de una organización parece ser la de desarrollar enfoques diferentes y, simultáneamente, mantener el modelo de negocios existente. Fue lo que hizo The Royal Bank of Scotland, la entidad financiera con mejor desempeño del Reino Unido. Su alianza con el Banco Santander de España, por ejemplo, le permitió conocer a fondo la banca europea y extenderse lo suficiente, con poco desembolso de capital inicial.

Es necesario reconocer que, a largo plazo y para la mayoría de las empresas, la transformación estratégica es un requisito crítico si la meta es lograr altos niveles de desempeño.

Con mucha frecuencia, sin embargo, los ejecutivos operan con un modelo de negocios y una estrategia heredados de quienes los precedieron; por lo tanto, tienen dos tareas por delante. Una es hacer funcionar el sistema actual de la manera más eficiente y rentable posible.

La otra es cambiar el sistema cuando sea necesario, antes de que entre en declinación. En otras palabras, el auténtico reto de la gestión estratégica está en desarrollar la capacidad para encarar tanto el cambio estratégico de rutina como el de transformación.

La Innovación Genera Riqueza

La clave está en la experimentación
La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.

“Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como
gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?

A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?

Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en
bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el
negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?

En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su
trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó
en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?

No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es
casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?

Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores,
los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?

Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source
(código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin
embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía
desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?

Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy
dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.

Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?

Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?

Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron
nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?

Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management
a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el
punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.