Co-creación de experiencias, el nuevo modelo de innovación.
Cómo crear valor cuando los clientes ya no responden al marketing y las principales competencias centrales están a disposición de cualquier competidor.
En esta entrevista, Venkat Ramaswamy -profesor de la Universidad de Michigan y co-autor del libro “El futuro de la competencia”- analiza el impacto de la innovación para las empresas del cambiante mundo contemporáneo. Para responder a los nuevos desafíos surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa.
¿Cómo era el modelo de innovación antes de la Co-creación de experiencias?.
En el paradigma de la estrategia convencional, las empresas están en el negocio de desarrollar, producir y entregar productos y servicios a grupos “target”. Ellas generan una cadena de valor que reúne competencias únicas y estas competencias pueden implicar conocimiento sobre el mercado, acceso a la economía de escala,
innovaciones en tecnología o una posición ventajosa en la adquisición de materia prima, entre otras. Las empresas estudian el mercado, definen su target, articulan
propuestas de valor, y los clientes responden a estas propuestas comprando o no. Este paradigma nos resultó útil por mucho tiempo.
Existen muchos ejemplos de estrategias exitosas centradas en el servicio o en el producto que surgieron en los últimos treinta años.
Hoy, sin embargo, los cambios en las condiciones fundamentales del negocio hacen que la visión de la cadena de valor tradicional se desorganice, tanto desde el punto de
vista de la empresa como de los consumidores.
¿Cuáles son esos cambios? ¿Cómo afectan el paradigma de innovación de las empresas?.
Actualmente, los consumidores ya no son pasivos, sino que están altamente conectados y vinculados en red. Ellos ya no confían en la fuerza de ventas de la empresa o en
el marketing corporativo para conseguir información sobre productos y servicios.
Cualquier persona que haya comprado un auto, un producto electrónico o un producto financiero en los últimos tiempos, probablemente descubrió que sabía más del producto o del servicio que las personas a las que les estaba comprando. Con relación a la empresa, lo que anteriormente eran competencias únicas están
siendo crecientemente tercerizadas, y se hallan de inmediato a disposición en una base de varios proveedores en todo el mundo. El fenómeno de tercerización es más
visible en los servicios de TI y de producción, pero también se manifiesta de forma creciente en el desarrollo de productos, en el cual las empresas asiáticas pueden, por ejemplo, proveer el diseño de una PC o de un teléfono celular, prácticamente, de un día para el otro. Entonces, ¿cómo pueden crear valor las empresas cuando los
clientes ya no responden al marketing, y las principales competencias tradicionales están a disposición de cualquiera?.
Es para responder a esos nuevos desafíos que surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation, ECC). En el paradigma ECC, las principales competencias ya no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de
interacción entre el cliente y la empresa.
¿Cómo funciona el paradigma de la Co-creación de experiencias dentro de las empresas?.
En primer lugar, la empresa necesita centrarse en la experiencia del cliente, y no en sus propios productos y servicios. El desarrollo de una experiencia positiva para los clientes requiere que ellos puedan comprometerse con modos de interacción de su propia elección, y no con aquellos solamente establecidos por la empresa.
Del lado de la empresa, esta demanda de una interacción más participativa impulsa la necesidad de mayor flexibilidad, exigiendo que la empresa abra su cadena de
suministro a otros miembros de la red, fuera de sus propias paredes.
Estos nuevos recursos pueden incluir comunidades de socios-proveedores o de clientes
interesados en proveer insumos. Finalmente, la empresa tiene que crear plataformas de co-creación que permitan una interacción constante entre la empresa, sus clientes y su red de relaciones ampliada, y mediante esto, permitir un continuo desarrollo de nuevas experiencias para el cliente y la generación de nuevas oportunidades para la
empresa. Juntas: experiencias, interacción, redes de relaciones y co-creación definen las cuatro capacidades que serán exigidas en el nuevo mundo ECC.
¿En qué medida se aplican los conceptos ECC a las empresas de América Latina y otros
mercados emergentes?.
Las tendencias que acabo de delinear se aplican a consumidores y empresas de cualquier lugar del mundo. La información del producto está ampliamente disponible, una tendencia que va ir en aumento en los próximos años, lo que puede atribuirse, principalmente, al crecimiento de Internet, que es nada más que un recurso mundial de información y un medio de interacción. Del lado de la empresa, las organizaciones que no aprovechan el bajo costo y los servicios de utilidad para el cliente se
vuelven vulnerables frente a los cometidotes que sí lo hacen.
Además de estas realidades de mercado, la ECC ofrece una mejor forma de innovar y crear valor. Es un paradigma que fortalece los lazos entre las empresas y los clientes a los que buscan atender.
¿Podría citar algún ejemplo?.
Hay dos ejemplos bien conocidos relatados por mi colega C.K. Prahalad en su libro “La riqueza en la base de la pirámide”. Estos ejemplos demuestran cómo las
empresas latinoamericanas pueden encontrar sus clientes en la mitad del camino. El primero es el trabajo de las Casas Bahía para desarrollar un modelo de financiamiento innovador para los clientes pobres de Brasil, especialmente aquellos de las barriadas o favelas de las grandes ciudades. Las casas Bahía reconocieron que las personas tienden a mudarse a las favelas con pocas posesiones, lo que significa
que tienen una gran necesidad de bienes de consumo. Sin embargo, estas personas normalmente poseen ingresos variables y poco, o ningún, ahorro. La mayoría de las empresas no veía esta población como un segmento deseable del mercado, ni siquiera como un mercado, pero las casas Bahía hicieron que los pobres fueran parte de su éxito. La empresa ofrece préstamos minoristas con plazos flexibles de pago, o sea en
condiciones adecuadas para estos clientes. El otro ejemplo se encuentra en el programa “Patrimonio Hoy”, de Cemex, empresa de cementos mexicana.
¿Se asemeja al de las Casas Bahía?.
Sí. Las familias de bajos ingresos en México tardan casi cuatro años en construir un único ambiente de una casa y trece, para terminar una casa de cuatro ambientes. Este ritmo extremadamente lento se debe, en parte, a los límites de financiamiento.
Estas personas, que son típicamente del campo, con pocos bienes, no poseen acceso al crédito y son incapaces de ahorrar mucho dinero.
“Patrimonio Hoy”, que es simultáneamente un programa de ventas, distribución y ahorro, está planeado para satisfacer las necesidades de estos clientes. Cemex garantiza que el precio del cemento no va a aumentar en 70 semanas, provee galpones para almacenamiento de material comprado y ofrece asesoramiento técnico para proyectos de construcción, un ambiente por vez.
Más de 75 mil familias, en 23 ciudades de México, participan de Patrimonio Hoy. Construyeron el equivalente a 33 mil ambientes de 3,7 metros cuadrados,
completándolos en 16 meses, en promedio, contra los históricos 48 meses. Desde el punto de vista de Cemex, el programa creó un mercado nuevo y de crecimiento
rápido, por valor de 500 a 600 millones de dólares. Las tasas de pago son excelentes, los pagos en término superan el 99%. La lealtad de estas nuevas comunidades de clientes con Cemex es muy alta.
¿Cómo se diferencia la ECC de otros conceptos de innovación como la estrategia del océano azul e innovación de valor?.
La estrategia del océano azul y la innovación de valor están centradas en el producto y el servicio, mientras que la ECC es un punto de partida diferente. Usted está co-creando experiencias con clientes y comunidades más amplias.
Entonces, ya sea que usted esté aspirando a un espacio en un nuevo mercado, o a un espacio ya existente, la ECC es el nuevo prisma. Toda empresa, y todo empleado de una empresa, puede utilizar la ECC. Usted puede analizar cualquier interacción, con clientes, proveedores, socios o la red de relaciones como un todo, e identificar
varias oportunidades. Es diferente de un CEO que dice: “Nuestra empresa precisa adoptar la estrategia del océano azul”. La ECC es una fuente de creación de valor diferente de las fuentes de creación de valor del pasado.
¿Cómo es el despliegue operacional de la ECC?.
En términos específicos, el abordaje ECC comienza con el proceso operacional por medio del cual los clientes interactúan con la empresa y generan su propia experiencia.
Ofrece un punto de partida práctico sobre cómo cambiar las reglas del juego. La reingeniería del proceso de interacción va a conducir, como mínimo, a las organizaciones a nuevas consideraciones sobre cómo hacer la interfaz con el cliente,
creando una de las más eficientes metodologías de “innovación de operaciones” disponibles. La verdadera ambición del proceso ECC, sin embargo, es ir más allá de
la innovación operacional. En muchos casos, el abordaje va a generar nuevas estrategias y permitirá que las organizaciones creen un nuevo juego competitivo.
La fuerza de la ECC está en cambiar gradualmente las capacidades existentes de la empresa en la dirección del nuevo mundo de co-creación de experiencias, permitiendo que ésta interactúe más eficientemente con el cliente. Esto prácticamente contrasta con muchas de las metodologías discontinuas que requieren cambios de capacidades que pocas empresas son capaces de realizar.
¿Cuál es su perspectiva sobre la innovación?.
Como el ambiente competitivo en una gran variedad de actividades se transforma rápidamente, el potencial para la innovación es mayor que nunca. Ésta es la buena noticia. Pero los gerentes enfrentan la competencia intensa y la presión exagerada para crear valor. Las recetas tradicionales, como el recorte de costos generalizados y la reingeniería, no pueden resolver estos problemas. La creación de valor por medio del crecimiento rentable sólo puede provenir de la innovación.
No obstante, el papel activo de los clientes, en una sociedad cada vez más conectada en red, plantea la cuestión de la concepción de valor y de los procesos que lleven a su creación, incluyendo la innovación. Hoy, no puede generarse valor ni innovación por medio de un prisma centrado en la empresa, orientado por producto y servicio. Es por ello que se necesita una nueva perspectiva, que permita que los clientes creen conjuntamente sus propias experiencias y, a través de ellas, co-creen el valor único. La verdadera innovación está fundamentada en estas experiencias de co-creación.
¿Cómo pueden las organizaciones construir sus capacidades de innovación?.
Las empresas típicamente se centran en nuevos productos o en variedades de productos. O persiguen la innovación “basada en la demanda”, por ser solidarios con
los clientes que usan y consumen sus productos y servicios.
Una vez que la innovación basada en la demanda está centrada en el cliente en un sentido limitado, no captura toda la extensión de oportunidades de innovación. La base de la innovación es cambiar de productos y servicios hacia ambientes co-creativos de experiencias.
El mandato de la innovación, entonces, es integrar las capacidades
organizacionales de experiencia, interacción, red de relaciones y co-creación, permitiendo una variedad más amplia de experiencias potenciales para los clientes.
Mientras muchos gerentes y empresas se mueven más allá de la visión centrada en los productos y servicios, y progresan significativamente hacia la próxima fase, aún existen muchos otros que no abarcan la visión centrada en la experiencia de la innovación.
Todavía queda un largo camino por delante.
miércoles, 30 de enero de 2008
lunes, 28 de enero de 2008
Aquellos buenos viejos tiempos
¿Qué pasó con las brillantes ideas de negocios del pasado?
Las ideas sobre la gestión de empresas van y vienen con una rapidez inusitada. ¿Recuerda, por ejemplo, lo difundida que estaba la gestión del conocimiento hacia fines de los ’90? Hoy es sólo otra de las iniciativas que no cumplió con sus promesas.
La avidez de las organizaciones por las palabras de moda parece no tener fin. En los últimos años, el mundo de los negocios adoptó una gran variedad de conceptos: cambio cultural, gestión de calidad total (TQM), círculos de calidad, reingeniería, balanced scorecard (en español, cuadro de mando integral), gestión del conocimiento (una vez más), la organización que aprende, Six Sigma y capacidades centrales, entre otros. En la actualidad, toda una industria trabaja para generar “liderazgo en el pensamiento”. Pero las cosas no fueron siempre así. La historia de las modas del management es muy corta; apenas tiene 25 años. Y, a diferencia de los pensadores del presente, los primeros gurús no sólo buscaban ganar dinero; intentaban, además, darles un sentido a los diferentes escenarios de la gestión. A pesar de lo toscas que fueron algunas de sus ideas, lograron influir de forma genuina en el pensamiento de los gerentes actuales. Algo que la mayoría de los libros que vinieron después no pudieron lograr.
La alborada
La década de los ’70 fue desdichada para el mundo corporativo occidental. A las crisis del petróleo y de la inflación les siguieron crisis, más profundas aún, de confianza en las empresas. Mientras Europa y los Estados Unidos enfrentaban un desastre económico tras otro, Japón avanzaba raudo a la distancia. El modelo del capitalismo estadounidense se movía al ritmo de la marcha fúnebre.
Quienes mejor retrataron ese escenario fueron dos académicos de la Escuela de Negocios de Harvard: Robert Hayes y Bill Abernathy. Su artículo “Managing Our Way to Economic Decline” (El camino hacia la declinación económica), aparecido en el número de julio/agosto de 1980 de Harvard Business Review, fue desalentador pero muy influyente. Los autores sugerían que el problema no estaba en la competencia extranjera o la militancia sindical, sino en la alta gerencia, y anunciaban que las empresas estadounidenses tenían las horas contadas.
Mientras la mayoría pensaba que esa evaluación era acertada, asomó un atisbo de esperanza. Un joven asociado de McKinsey & Co. recibió una misión cautivante: recorrer el mundo y buscar las mejores prácticas gerenciales, dondequiera que estuviesen. Su nombre era Thomas J. Peters. Sin sentirse intimidado por la magnitud de la tarea, el enérgico e inquisitivo Peters cultivó con asiduidad sus contactos académicos y corporativos, y visitó escuelas de negocios, oficinas corporativas y fábricas de varios países. En el camino, la búsqueda de las mejores prácticas se convirtió en un proyecto bibliográfico que incorporó a un colega de McKinsey, Robert H. Waterman, para que colaborara en el libro que se publicó en 1982 con el nombre de In Search of Excellence (En búsqueda de la excelencia). El momento elegido fue impecable, y el dúo de McKinsey consiguió calmar las aguas con un mensaje alentador: una parte del mundo corporativo estadounidense seguía liderando los negocios; el resto tenía que aprender de los mejores. In Search of Excellence fue el primer best-seller en su tipo, y sus autores no sólo fueron los primeros de una nueva raza de gurús, sino que hicieron del pensamiento de negocios el centro de atención, y dieron nacimiento a toda una industria (ver “La gestión en Occidente”).
Sus ideas empezaron a ganar adeptos. “Peters y Waterman otorgaron legitimidad al management, y aportaron conceptos radicales para que las empresas recuperaran su competitividad”, dice Kathryn Rudie Harrigan, profesora de Management en la Universidad de Columbia, cuyo trabajo de la década de los ’80 sobre alianzas y joint ventures, y sobre las industrias maduras y en declinación, tuvo una enorme trascendencia. Los académicos de las escuelas de negocios cobraron popularidad. Rosabeth Moss Kanter inició su prestigiosa carrera con la publicación de Men and Women of the Corporation (1977) y The Change Masters (1983). Lo propio ocurrió con Michael Porter, cuya obra Competitive Strategy (Estrategia competitiva) fue publicada por primera vez en 1980. En otros frentes, las miradas se volcaron hacia Japón. En 1981, Richard Pascale y Tony Athos, académicos de Stanford y Harvard, respectivamente, dieron nacimiento a The Art of Japanese Management (El arte del management japonés). Así fue como el mundo conoció el modelo de las “Siete S”, un concepto que Peters y Waterman ayudaron a incubar.
Kenichi Ohmae pasó luego a explicar el enfoque japonés de la estrategia. Todo ello mientras los grandes expertos en “calidad” —W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby— emergían de las sombras. De aquellos días, Pascale recuerda que “el punto de inflexión en nuestra obra sobre el management japonés llegó cuando Athos y yo rechazamos el chaleco de fuerza de la prosa académica y encaramos el tema como un ensayo, siguiendo la tradición de Drucker”. Peter Drucker, considerado el gurú de la innovación y el marketing, escribió más de 30 libros, y sería la fuente de inspiración para muchos de
sus pares. En tanto, un puñado de futurólogos —sobre todo John Naisbitt y Alvin Toffler— y un sinnúmero de predicadores de la autoayuda avivaron el fuego. En 1982, Ken Blanchard descubrió una mina de oro con The One Minute Manager, y en el ’89, Stephen Covey reveló su tesis de los Siete Hábitos. “A fines de los años ’70 y principios de los ’80 coincidieron tres factores —explica Richard Pascale—. Primero, las convulsiones durante y después de la Guerra de Vietnam pusieron en tela de juicio la autoridad en todas las esferas, incluida la de los ne gocios. Segundo, la competitividad japonesa hizo que los estadounidenses tomaran conciencia de su orgullo desmedido. La amenaza no se limitaba a las compañías en crisis; también incluía al empleo. Y tercero, los años ’80 trajeron consigo los grandes cambios tecnológicos y la auténtica competencia global. Los oligopolios antes dormidos, como GE, 3M, IBM, WR Grace, ITT y ATT, descubrieron de pronto que estaban en desventaja. Su búsqueda de respuestas dio autoridad a los gurús y sus ideas.”
Triple impacto
¿Qué influencia ejerció en el mundo de los negocios esa primera generación de ideas de negocios? ¿Sigue teniendo peso? Separar las ideas del momento y lugar en que surgieron no es sencillo. Resulta difícil saber, por ejemplo, si una generación de autores crea nuevas tendencias o sólo subraya las existentes. Del mismo modo, no es simple separar a los pensadores visionarios de los observadores con ojo de lince. Y quizás ni siquiera importe. Lo que es claro es que los primeros best-sellers de negocios coincidieron con un importante cambio en el pensamiento. En primer lugar, las empresas empezaron a reconocer, elevar y, por último, a celebrar, el potencial humano. Segundo, apareció un idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y tercero, las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovación, expresada en el impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores prácticas.
Las personas primero. Un estilo de gestión racionalista y mecanicista había dominado los años de posguerra. Las empresas preservaban su fe en la planificación, la investigación de mercado, la organización a gran escala, los números, las jerarquías, las normas y los manuales de políticas. Ser guiadas por los valores de la conducta era demodé, y el debate sobre la inteligencia emocional y la efectividad de la gestión ni siquiera había empezado. En oposición, libros como In Search of Excellence y The Change Masters ponían el foco en la gente, y reflejaban los albores de un movimiento que se propuso explorar la complejidad social. Si bien los ’80 pusieron a las personas otra vez en la agenda corporativa, el énfasis en el aspecto humano demostró ser, en gran medida, teórico. A principios de los ’90, el péndulo volvió a girar hacia los enfoques más racionales.
Un nuevo idioma. La invención y popularización de la nueva lengua del mundo de los negocios marcó el inicio de la cultura de las palabras de moda; ese estilo de comunicación que Scott Adams, creador de Dilbert, y algunos otros, aman satirizar. A los ojos de muchos, el lenguaje global del management es una terrible aberración lingüística, un vacío de significado envuelto en una prolija terminología. Sin embargo, gracias a su difusión, fue la primera vez que los gerentes de lugares tan distantes como Cleveland y Cleethorpes leyeron los mismos libros de negocios y mantuvieron una conversación en un idioma común. En síntesis, se había puesto en marcha el proceso de globalización del management.
Pese a ello, los aportes más claros al nuevo idioma de los negocios no provinieron de las palabras de moda, sino de dos modelos clave: el de las Cinco Fuerzas de Michael Porter y el de las Siete S de McKinsey. El esquema de Porter fue el más enseñado (y lo sigue siendo), copiado y mencionado en el mundo de los negocios. “Porter ejerció una gran influencia”, observa Harrigan, de Columbia, quien fuera primero su alumna en Harvard, y luego coautora de algunos de sus libros. Pero los académicos contemporáneos tienden a subestimarlo. “Es como la rebelión adolescente —considera Harrigan—. Cada generación necesita tener su propia identificación, y se burla de todo lo que hubo antes.”
Ahora, Porter dedica sus esfuerzos a asesorar a gobiernos, y su último libro, Redifining Health Care, aborda el complejo tema de la atención de la salud. El modelo de las Siete S, por su parte, emergió después de que Pascale, Athos, Peters y Waterman pasaran una semana encerrados en un hotel, tratando de aportar algo que diera sentido a las organizaciones. “La mayor parte del pensamiento sobre cambio y diseño organizacional sigue derivando de ese modelo”, afirma James Champy, coautor de Reengineering the Corporation, libro que definió la agenda de los ’90.
Innovadores incansables. El tercer legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios evoluciona de manera continua, y que las empresas sólo pueden mantener su posicionamiento si generan una cultura de la innovación. Después de 1945, las compañías estadounidenses suponían que su posición era inexpugnable: en tanto siguieran fieles a su manera de hacer negocios se mantendrían a la vanguardia. Y fue un verdadero golpe para ellas la rapidez con que los competidores japoneses invadieron su mercado interno a fines de los años ’70. Durante un tiempo, los ejecutivos estadounidenses culparon a la mano de obra barata, pero poco después comprendieron la verdad. Empresas japonesas como Honda y Toyota construyeron fábricas en los Estados Unidos; las poblaron de trabajadores locales a los que les pagaban los mismos salarios que las compañías nacionales, y aun así seguían superando a sus rivales. De pronto, el foco cambió. El estilo de trabajo atrajo la atención de los investigadores y ejecutivos, antes obsesionados con los números. Abrieron los ojos y salieron a buscar prácticas innovadoras. “Si quiere encontrar soluciones a problemas en apariencia insolubles, vaya al frente de batalla e identifique a la gente inteligente que se dedica a resolverlos. Allí hallará las respuestas”, dice Bruce Tulgan, de Rainmaker Thinking, un centro de estudios de New Haven, Connecticut.
Había llegado el turno de las mejores prácticas. El benchmarking se puso de moda. Desde entonces se publicaron innumerables libros basados en esa fórmula de comparación. El más notable fue Built to Last, de James Collins y Jerry Porras. “Lograr que esas ideas salieran de las escuelas de negocios y se instalaran entre los libros populares hizo algo más que iluminar al gran público —señala Tulgan—. Influyó en los pensadores, y alentó a los líderes de negocios a practicar las técnicas más nuevas.”
La cultura de la innovación se fortaleció con otro best-seller de negocios, The Fift Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, de Peter Senge. Llegado ese momento, la noción de que el cambio era la única constante del mundo corporativo ya se había arraigado en la psiquis de los ejecutivos.
Los gurús modernos
La industria de las ideas de negocios siguió creciendo. Timothy Clark, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Durham, del Reino Unido, estudió el fenómeno. “Esta industria es similar a la de la música o a la cinematográfica —apunta—. Su basamento económico es producir ideas dirigidas a un público masivo, y el triunfo se mide según el grado de éxito que logren en términos de popularidad.” En la actualidad, el management se inspira en una amplia variedad de disciplinas: economía, psicología, biología, teoría del caos. El oscuro modelo de hoy, publicado en una árida revista académica, puede ser la concisa y vivaz presentación de un gurú del mañana. “Las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razón por la cual sus vidas promedio son también más breves”, afirma Clark. Un estudio académico reciente lo confirma: el período entre la introducción de una nueva idea o técnica de Management y el punto más alto de su popularidad descendió de un promedio de 14.8 años entre los ’50 y los ’70, a 7,5 años en la década de los ’80 y a 2,6 años en los ’90.
Claro que algunas ideas tienen más vigencia que otras. Un ejemplo es el modelo de creación de valor para el accionista. El concepto no es nuevo; proviene de varios trabajos de profesores estadounidenses, entre ellos del libro de Alfred Rappaport de 1986, Creating Shareholder Value for Business. Rappaport, profesor de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de la Northwestern University, sostenía que los métodos tradicionales para evaluar el rendimiento corporativo, como las relaciones precio-ganancias y ganancias por acción, eran inadecuados. Según explicó, el rendimiento corporativo debía evaluarse sobre la base de los retornos económicos generados para los accionistas, cifra que se obtiene al restar los flujos de caja proyectados del costo del capital. “El efectivo es un hecho, la ganancia es una opinión”, escribió.
La noción de que la creación de valor para el accionista era un indicador más preciso del rendimiento económico se arraigó con rapidez. Al ver la oportunidad que tenían por delante, las consultoras desarrollaron sus propias variaciones sobre el tema. A pesar del sinnúmero de siglas confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los años, el concepto básico sigue siendo el mismo: maximizar el retorno de los accionistas. Y no hay que olvidarse de la reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios, como también se la conoció), defendida por James Champy, cofundador de la consultora CSC Index, y por Michael Hammer, ex profesor de Ciencias de la Computación en el MIT. En un momento pareció que el mundo corporativo estaba dividido entre las empresas que se habían embarcado en programas de reingeniería y aquellas que estaban a punto de hacerlo. El famoso best-seller de Champy y Hammer de 1993, Reengineering the Corporation, produjo una verdadera ola de programas de ese tipo, mucho trabajo de consultoría y un aluvión de libros que promovían enfoques alternativos del
mismo tema. Gracias a la popularidad de este concepto, CSC se convirtió en una de las consultoras más importantes del mundo. Pero si nos remontamos en el tiempo, veremos que la reingeniería de procesos sólo siguió de cerca al “empowerment”, el benchmarking de las mejores prácticas y el ícono de las prácticas de gestión japonesas, la Gestión de Calidad Total (TQM).
Hoy, una nueva sigla se puso de moda: CSR, que significa “corporate social responsability” (en español, responsabilidad social empresaria o RSE). La gobernabilidad ocupa también un lugar de privilegio en la agenda de los directorios —aunque no siempre en la mente de los gerentes—, y las consultoras no ocultan su interés por subirse a bordo del carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. El hecho de que ambos conceptos existan desde hace un tiempo no es obstáculo para que un renovado envase los haga parecer nuevos.
La dura verdad es que la mayoría de las ideas sobre la gestión de empresas distan mucho de ser originales. ¿Por qué las compañías reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase? En parte, se trata de una simple respuesta a un mundo de negocios en constante cambio. “La audiencia de gerentes perdió la fe en muchas de las recetas de éxito que se dan por sentadas —dice Timothy Clark—. Algo que obedece a la creciente competencia en sus propias industrias y mercados, y a la globalización. Las empresas salen en busca de ideas con la esperanza de mejorar su desempeño y su competitividad.”
Pero ¿satisfacen las grandes ideas algún propósito útil? Una visión cínica diría que muchas compañías se valen de las modas del management para convulsionar a sus organizaciones: la gran idea es menos importante que agitar a su mundo corporativo interno. No cabe duda de que las nuevas ideas llevan a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su pensamiento, sus operaciones y estructuras. Sin embargo, es difícil decir si influyen de manera positiva en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solución. Como corolario, se instala la desilusión. Incluso hay quienes sostienen que sólo existen dos ideas de management en el mundo, identificadas en los años ’60 por el profesor Douglas McGregor, del MIT. Su trabajo analizó la dicotomía central de la gestión: si los trabajadores son individuos que se motivan a sí mismos o si son, en esencia, holgazanes, y necesitan una vigilancia constante. A estas dos posiciones las denominó Teoría X y Teoría Y, respectivamente; es decir, la zanahoria y el palo, o los incentivos y las amenazas. Más tarde, William Ouchi sumaría a esta zaga la Teoría Z, en su libro homónimo de 1981. Al analizar los métodos de trabajo japoneses, Ouchi describió un sistema más humanista, en el cual la compañía se comprometía con su gente y viceversa.
A pesar de que persiste la opinión de que el péndulo oscila entre las dos teorías básicas de McGregor y de que todo lo demás es maquillaje, las ideas de management son mucho más que su mero impacto individual. Tienen un efecto acumulativo. Por ello, el mayor legado del pensamiento de los años ’80 no fueron las herramientas y las técnicas que surgieron. Las ideas ejercieron su mayor influencia al modificar, de manera sutil, la forma en que los gerentes veían el mundo, su potencial humano, su lenguaje
global de negocios y su búsqueda constante de un mejor estilo de trabajo. Estas son las lecciones que perduran.
Las ideas sobre la gestión de empresas van y vienen con una rapidez inusitada. ¿Recuerda, por ejemplo, lo difundida que estaba la gestión del conocimiento hacia fines de los ’90? Hoy es sólo otra de las iniciativas que no cumplió con sus promesas.
La avidez de las organizaciones por las palabras de moda parece no tener fin. En los últimos años, el mundo de los negocios adoptó una gran variedad de conceptos: cambio cultural, gestión de calidad total (TQM), círculos de calidad, reingeniería, balanced scorecard (en español, cuadro de mando integral), gestión del conocimiento (una vez más), la organización que aprende, Six Sigma y capacidades centrales, entre otros. En la actualidad, toda una industria trabaja para generar “liderazgo en el pensamiento”. Pero las cosas no fueron siempre así. La historia de las modas del management es muy corta; apenas tiene 25 años. Y, a diferencia de los pensadores del presente, los primeros gurús no sólo buscaban ganar dinero; intentaban, además, darles un sentido a los diferentes escenarios de la gestión. A pesar de lo toscas que fueron algunas de sus ideas, lograron influir de forma genuina en el pensamiento de los gerentes actuales. Algo que la mayoría de los libros que vinieron después no pudieron lograr.
La alborada
La década de los ’70 fue desdichada para el mundo corporativo occidental. A las crisis del petróleo y de la inflación les siguieron crisis, más profundas aún, de confianza en las empresas. Mientras Europa y los Estados Unidos enfrentaban un desastre económico tras otro, Japón avanzaba raudo a la distancia. El modelo del capitalismo estadounidense se movía al ritmo de la marcha fúnebre.
Quienes mejor retrataron ese escenario fueron dos académicos de la Escuela de Negocios de Harvard: Robert Hayes y Bill Abernathy. Su artículo “Managing Our Way to Economic Decline” (El camino hacia la declinación económica), aparecido en el número de julio/agosto de 1980 de Harvard Business Review, fue desalentador pero muy influyente. Los autores sugerían que el problema no estaba en la competencia extranjera o la militancia sindical, sino en la alta gerencia, y anunciaban que las empresas estadounidenses tenían las horas contadas.
Mientras la mayoría pensaba que esa evaluación era acertada, asomó un atisbo de esperanza. Un joven asociado de McKinsey & Co. recibió una misión cautivante: recorrer el mundo y buscar las mejores prácticas gerenciales, dondequiera que estuviesen. Su nombre era Thomas J. Peters. Sin sentirse intimidado por la magnitud de la tarea, el enérgico e inquisitivo Peters cultivó con asiduidad sus contactos académicos y corporativos, y visitó escuelas de negocios, oficinas corporativas y fábricas de varios países. En el camino, la búsqueda de las mejores prácticas se convirtió en un proyecto bibliográfico que incorporó a un colega de McKinsey, Robert H. Waterman, para que colaborara en el libro que se publicó en 1982 con el nombre de In Search of Excellence (En búsqueda de la excelencia). El momento elegido fue impecable, y el dúo de McKinsey consiguió calmar las aguas con un mensaje alentador: una parte del mundo corporativo estadounidense seguía liderando los negocios; el resto tenía que aprender de los mejores. In Search of Excellence fue el primer best-seller en su tipo, y sus autores no sólo fueron los primeros de una nueva raza de gurús, sino que hicieron del pensamiento de negocios el centro de atención, y dieron nacimiento a toda una industria (ver “La gestión en Occidente”).
Sus ideas empezaron a ganar adeptos. “Peters y Waterman otorgaron legitimidad al management, y aportaron conceptos radicales para que las empresas recuperaran su competitividad”, dice Kathryn Rudie Harrigan, profesora de Management en la Universidad de Columbia, cuyo trabajo de la década de los ’80 sobre alianzas y joint ventures, y sobre las industrias maduras y en declinación, tuvo una enorme trascendencia. Los académicos de las escuelas de negocios cobraron popularidad. Rosabeth Moss Kanter inició su prestigiosa carrera con la publicación de Men and Women of the Corporation (1977) y The Change Masters (1983). Lo propio ocurrió con Michael Porter, cuya obra Competitive Strategy (Estrategia competitiva) fue publicada por primera vez en 1980. En otros frentes, las miradas se volcaron hacia Japón. En 1981, Richard Pascale y Tony Athos, académicos de Stanford y Harvard, respectivamente, dieron nacimiento a The Art of Japanese Management (El arte del management japonés). Así fue como el mundo conoció el modelo de las “Siete S”, un concepto que Peters y Waterman ayudaron a incubar.
Kenichi Ohmae pasó luego a explicar el enfoque japonés de la estrategia. Todo ello mientras los grandes expertos en “calidad” —W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby— emergían de las sombras. De aquellos días, Pascale recuerda que “el punto de inflexión en nuestra obra sobre el management japonés llegó cuando Athos y yo rechazamos el chaleco de fuerza de la prosa académica y encaramos el tema como un ensayo, siguiendo la tradición de Drucker”. Peter Drucker, considerado el gurú de la innovación y el marketing, escribió más de 30 libros, y sería la fuente de inspiración para muchos de
sus pares. En tanto, un puñado de futurólogos —sobre todo John Naisbitt y Alvin Toffler— y un sinnúmero de predicadores de la autoayuda avivaron el fuego. En 1982, Ken Blanchard descubrió una mina de oro con The One Minute Manager, y en el ’89, Stephen Covey reveló su tesis de los Siete Hábitos. “A fines de los años ’70 y principios de los ’80 coincidieron tres factores —explica Richard Pascale—. Primero, las convulsiones durante y después de la Guerra de Vietnam pusieron en tela de juicio la autoridad en todas las esferas, incluida la de los ne gocios. Segundo, la competitividad japonesa hizo que los estadounidenses tomaran conciencia de su orgullo desmedido. La amenaza no se limitaba a las compañías en crisis; también incluía al empleo. Y tercero, los años ’80 trajeron consigo los grandes cambios tecnológicos y la auténtica competencia global. Los oligopolios antes dormidos, como GE, 3M, IBM, WR Grace, ITT y ATT, descubrieron de pronto que estaban en desventaja. Su búsqueda de respuestas dio autoridad a los gurús y sus ideas.”
Triple impacto
¿Qué influencia ejerció en el mundo de los negocios esa primera generación de ideas de negocios? ¿Sigue teniendo peso? Separar las ideas del momento y lugar en que surgieron no es sencillo. Resulta difícil saber, por ejemplo, si una generación de autores crea nuevas tendencias o sólo subraya las existentes. Del mismo modo, no es simple separar a los pensadores visionarios de los observadores con ojo de lince. Y quizás ni siquiera importe. Lo que es claro es que los primeros best-sellers de negocios coincidieron con un importante cambio en el pensamiento. En primer lugar, las empresas empezaron a reconocer, elevar y, por último, a celebrar, el potencial humano. Segundo, apareció un idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y tercero, las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovación, expresada en el impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores prácticas.
Las personas primero. Un estilo de gestión racionalista y mecanicista había dominado los años de posguerra. Las empresas preservaban su fe en la planificación, la investigación de mercado, la organización a gran escala, los números, las jerarquías, las normas y los manuales de políticas. Ser guiadas por los valores de la conducta era demodé, y el debate sobre la inteligencia emocional y la efectividad de la gestión ni siquiera había empezado. En oposición, libros como In Search of Excellence y The Change Masters ponían el foco en la gente, y reflejaban los albores de un movimiento que se propuso explorar la complejidad social. Si bien los ’80 pusieron a las personas otra vez en la agenda corporativa, el énfasis en el aspecto humano demostró ser, en gran medida, teórico. A principios de los ’90, el péndulo volvió a girar hacia los enfoques más racionales.
Un nuevo idioma. La invención y popularización de la nueva lengua del mundo de los negocios marcó el inicio de la cultura de las palabras de moda; ese estilo de comunicación que Scott Adams, creador de Dilbert, y algunos otros, aman satirizar. A los ojos de muchos, el lenguaje global del management es una terrible aberración lingüística, un vacío de significado envuelto en una prolija terminología. Sin embargo, gracias a su difusión, fue la primera vez que los gerentes de lugares tan distantes como Cleveland y Cleethorpes leyeron los mismos libros de negocios y mantuvieron una conversación en un idioma común. En síntesis, se había puesto en marcha el proceso de globalización del management.
Pese a ello, los aportes más claros al nuevo idioma de los negocios no provinieron de las palabras de moda, sino de dos modelos clave: el de las Cinco Fuerzas de Michael Porter y el de las Siete S de McKinsey. El esquema de Porter fue el más enseñado (y lo sigue siendo), copiado y mencionado en el mundo de los negocios. “Porter ejerció una gran influencia”, observa Harrigan, de Columbia, quien fuera primero su alumna en Harvard, y luego coautora de algunos de sus libros. Pero los académicos contemporáneos tienden a subestimarlo. “Es como la rebelión adolescente —considera Harrigan—. Cada generación necesita tener su propia identificación, y se burla de todo lo que hubo antes.”
Ahora, Porter dedica sus esfuerzos a asesorar a gobiernos, y su último libro, Redifining Health Care, aborda el complejo tema de la atención de la salud. El modelo de las Siete S, por su parte, emergió después de que Pascale, Athos, Peters y Waterman pasaran una semana encerrados en un hotel, tratando de aportar algo que diera sentido a las organizaciones. “La mayor parte del pensamiento sobre cambio y diseño organizacional sigue derivando de ese modelo”, afirma James Champy, coautor de Reengineering the Corporation, libro que definió la agenda de los ’90.
Innovadores incansables. El tercer legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios evoluciona de manera continua, y que las empresas sólo pueden mantener su posicionamiento si generan una cultura de la innovación. Después de 1945, las compañías estadounidenses suponían que su posición era inexpugnable: en tanto siguieran fieles a su manera de hacer negocios se mantendrían a la vanguardia. Y fue un verdadero golpe para ellas la rapidez con que los competidores japoneses invadieron su mercado interno a fines de los años ’70. Durante un tiempo, los ejecutivos estadounidenses culparon a la mano de obra barata, pero poco después comprendieron la verdad. Empresas japonesas como Honda y Toyota construyeron fábricas en los Estados Unidos; las poblaron de trabajadores locales a los que les pagaban los mismos salarios que las compañías nacionales, y aun así seguían superando a sus rivales. De pronto, el foco cambió. El estilo de trabajo atrajo la atención de los investigadores y ejecutivos, antes obsesionados con los números. Abrieron los ojos y salieron a buscar prácticas innovadoras. “Si quiere encontrar soluciones a problemas en apariencia insolubles, vaya al frente de batalla e identifique a la gente inteligente que se dedica a resolverlos. Allí hallará las respuestas”, dice Bruce Tulgan, de Rainmaker Thinking, un centro de estudios de New Haven, Connecticut.
Había llegado el turno de las mejores prácticas. El benchmarking se puso de moda. Desde entonces se publicaron innumerables libros basados en esa fórmula de comparación. El más notable fue Built to Last, de James Collins y Jerry Porras. “Lograr que esas ideas salieran de las escuelas de negocios y se instalaran entre los libros populares hizo algo más que iluminar al gran público —señala Tulgan—. Influyó en los pensadores, y alentó a los líderes de negocios a practicar las técnicas más nuevas.”
La cultura de la innovación se fortaleció con otro best-seller de negocios, The Fift Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, de Peter Senge. Llegado ese momento, la noción de que el cambio era la única constante del mundo corporativo ya se había arraigado en la psiquis de los ejecutivos.
Los gurús modernos
La industria de las ideas de negocios siguió creciendo. Timothy Clark, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Durham, del Reino Unido, estudió el fenómeno. “Esta industria es similar a la de la música o a la cinematográfica —apunta—. Su basamento económico es producir ideas dirigidas a un público masivo, y el triunfo se mide según el grado de éxito que logren en términos de popularidad.” En la actualidad, el management se inspira en una amplia variedad de disciplinas: economía, psicología, biología, teoría del caos. El oscuro modelo de hoy, publicado en una árida revista académica, puede ser la concisa y vivaz presentación de un gurú del mañana. “Las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razón por la cual sus vidas promedio son también más breves”, afirma Clark. Un estudio académico reciente lo confirma: el período entre la introducción de una nueva idea o técnica de Management y el punto más alto de su popularidad descendió de un promedio de 14.8 años entre los ’50 y los ’70, a 7,5 años en la década de los ’80 y a 2,6 años en los ’90.
Claro que algunas ideas tienen más vigencia que otras. Un ejemplo es el modelo de creación de valor para el accionista. El concepto no es nuevo; proviene de varios trabajos de profesores estadounidenses, entre ellos del libro de Alfred Rappaport de 1986, Creating Shareholder Value for Business. Rappaport, profesor de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de la Northwestern University, sostenía que los métodos tradicionales para evaluar el rendimiento corporativo, como las relaciones precio-ganancias y ganancias por acción, eran inadecuados. Según explicó, el rendimiento corporativo debía evaluarse sobre la base de los retornos económicos generados para los accionistas, cifra que se obtiene al restar los flujos de caja proyectados del costo del capital. “El efectivo es un hecho, la ganancia es una opinión”, escribió.
La noción de que la creación de valor para el accionista era un indicador más preciso del rendimiento económico se arraigó con rapidez. Al ver la oportunidad que tenían por delante, las consultoras desarrollaron sus propias variaciones sobre el tema. A pesar del sinnúmero de siglas confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los años, el concepto básico sigue siendo el mismo: maximizar el retorno de los accionistas. Y no hay que olvidarse de la reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios, como también se la conoció), defendida por James Champy, cofundador de la consultora CSC Index, y por Michael Hammer, ex profesor de Ciencias de la Computación en el MIT. En un momento pareció que el mundo corporativo estaba dividido entre las empresas que se habían embarcado en programas de reingeniería y aquellas que estaban a punto de hacerlo. El famoso best-seller de Champy y Hammer de 1993, Reengineering the Corporation, produjo una verdadera ola de programas de ese tipo, mucho trabajo de consultoría y un aluvión de libros que promovían enfoques alternativos del
mismo tema. Gracias a la popularidad de este concepto, CSC se convirtió en una de las consultoras más importantes del mundo. Pero si nos remontamos en el tiempo, veremos que la reingeniería de procesos sólo siguió de cerca al “empowerment”, el benchmarking de las mejores prácticas y el ícono de las prácticas de gestión japonesas, la Gestión de Calidad Total (TQM).
Hoy, una nueva sigla se puso de moda: CSR, que significa “corporate social responsability” (en español, responsabilidad social empresaria o RSE). La gobernabilidad ocupa también un lugar de privilegio en la agenda de los directorios —aunque no siempre en la mente de los gerentes—, y las consultoras no ocultan su interés por subirse a bordo del carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. El hecho de que ambos conceptos existan desde hace un tiempo no es obstáculo para que un renovado envase los haga parecer nuevos.
La dura verdad es que la mayoría de las ideas sobre la gestión de empresas distan mucho de ser originales. ¿Por qué las compañías reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase? En parte, se trata de una simple respuesta a un mundo de negocios en constante cambio. “La audiencia de gerentes perdió la fe en muchas de las recetas de éxito que se dan por sentadas —dice Timothy Clark—. Algo que obedece a la creciente competencia en sus propias industrias y mercados, y a la globalización. Las empresas salen en busca de ideas con la esperanza de mejorar su desempeño y su competitividad.”
Pero ¿satisfacen las grandes ideas algún propósito útil? Una visión cínica diría que muchas compañías se valen de las modas del management para convulsionar a sus organizaciones: la gran idea es menos importante que agitar a su mundo corporativo interno. No cabe duda de que las nuevas ideas llevan a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su pensamiento, sus operaciones y estructuras. Sin embargo, es difícil decir si influyen de manera positiva en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solución. Como corolario, se instala la desilusión. Incluso hay quienes sostienen que sólo existen dos ideas de management en el mundo, identificadas en los años ’60 por el profesor Douglas McGregor, del MIT. Su trabajo analizó la dicotomía central de la gestión: si los trabajadores son individuos que se motivan a sí mismos o si son, en esencia, holgazanes, y necesitan una vigilancia constante. A estas dos posiciones las denominó Teoría X y Teoría Y, respectivamente; es decir, la zanahoria y el palo, o los incentivos y las amenazas. Más tarde, William Ouchi sumaría a esta zaga la Teoría Z, en su libro homónimo de 1981. Al analizar los métodos de trabajo japoneses, Ouchi describió un sistema más humanista, en el cual la compañía se comprometía con su gente y viceversa.
A pesar de que persiste la opinión de que el péndulo oscila entre las dos teorías básicas de McGregor y de que todo lo demás es maquillaje, las ideas de management son mucho más que su mero impacto individual. Tienen un efecto acumulativo. Por ello, el mayor legado del pensamiento de los años ’80 no fueron las herramientas y las técnicas que surgieron. Las ideas ejercieron su mayor influencia al modificar, de manera sutil, la forma en que los gerentes veían el mundo, su potencial humano, su lenguaje
global de negocios y su búsqueda constante de un mejor estilo de trabajo. Estas son las lecciones que perduran.
lunes, 21 de enero de 2008
Una Vuelta de Tuerca
¿Es efectiva la estrategia? Después de 40 años de investigación académica muchos gerentes siguen siendo escépticos. Un enfoque dinámico apunta a esclarecer el debate.
Por que debería un gerente dedicar tiempo a planificar una estrategia de negocios?
Para ofrecer retornos crecientes y duraderos a los accionistas, respondería la mayoría. Otros dirían que para conseguir una ventaja competitiva. Y el resto contestaría, sencillamente, que es necesario tener una estrategia para sobrevivir.
Cualquiera sea la respuesta, es fundamental para la gestión cambiar las estrategias con el transcurso del tiempo. Pocas empresas son lo suficientemente afortunadas como para que los escenarios en los que operan sean favorables durante períodos de 10 años, o más. Pero la mayoría de los modelos de negocios tiene una vida finita y, de tanto en tanto, deben transformarse desde una óptica estratégica. Concentrarse en las actividades o los productos y servicios que son clave para el negocio central puede ser peligroso. La finlandesa Nokia no se habría convertido en líder mundial en teléfonos móviles si hubiera seguido apegada a su negocio original de fabricar botas de goma.
¿Éxito seguro?
Académicos y consultores han generado —y defendido— infinidad de ideas sobre cómo encarar la estrategia. Esas recetas pueden agruparse bajo una serie de titulares:
-Hacer planificación estratégica.
-Elegir una industria atractiva, el posicionamiento correcto o el grupo estratégico dentro de una industria.
-Apelar a estrategias genéricas.
-Emplear una estrategia focalizada.
-Desarrollar la estrategia en torno de los recursos y las capacidades.
-Ser más astuto que la competencia y hacer cambios estratégicos rápidos.
-Diversificarse.
Sin embargo, cada uno de estos métodos deriva en un enfoque estático, que se vuelve obsoleto cuando las circunstancias cambian.
Planificación estratégica sistemática
Cuarenta años atrás, una escuela de pensamiento subrayó la necesidad de enfoques sistemáticos para desarrollar la estrategia, antes que las estrategias en sí mismas. En particular, la planificación estratégica y su predecesora, la planificación de largo plazo, mantuvieron su influencia desde los años ’60 hasta los ’80, hasta que las crecientes turbulencias del mercado hicieron que la planificación formal perdiera vigencia.
Es casi imposible demostrar que las empresas que se valen de la planificación estratégica obtienen mejores resultados que las que no lo hacen. Sin embargo, todas las organizaciones necesitan alguna herramienta para hacer frente a la complejidad del diseño estratégico. Y la forma en que lo hacen —con una mayor o menor formalidad— depende de la naturaleza de su negocio, del contexto en el que operan y del conocimiento de su equipo directivo. Los ejecutivos no sólo deberían servirse de la planificación estratégica para proyectar las metas dentro de un modelo de negocios instaurado, sino también para cambiar ese modelo cuando sea necesario.
Elegir una industria atractiva
Las obras de Michael Porter (como Competitive Strategy) establecieron que las industrias difieren en atracción —en términos del potencial de ganancias—, y que los estrategas deberían tratar de posicionar a sus negocios en industrias atractivas o en posiciones atractivas dentro de las industrias. Pero resulta ser que, en casi todas ellas, algunas empresas funcionan mucho mejor, o mucho peor, que el promedio.
En la industria de la aviación comercial, algunas compañías que operan con bajos precios, como la irlandesa Ryanair, la británica easyJet y la estadounidense Southwest Airlines, tienen un excelente desempeño. Pero también es posible ser un perdedor en una “buena” industria: SSL International, una de las principales empresas de atención médica del Reino Unido, registra un desempeño inferior al de sus pares.
En términos conceptuales, una respuesta más atinada parece ser “posicionar a la compañía en el grupo estratégico ‘correcto’ dentro de una industria, con un modelo de negocios que funcione para ese segmento o grupo”. Por supuesto que ayuda estar en una buena industria y ser parte del segmento indicado. Aun así, los gerentes no deberían adoptar el enfoque estático de posicionarse dentro de una industria existente, sino valerse de ese posicionamiento para transformarla. Los modelos de negocios de Internet, como el de Amazon.com, brindan buenos ejemplos sobre cómo aprovechar el posicionamiento para hacer más seductora una industria.
Sin duda, a las grandes empresas les resulta más difícil reposicionarse: prefieren moverse dentro de segmentos existentes. Es lo que hizo Philip Morris cuando relanzó su cerveza Miller para apuntar a los operarios de sexo masculino en vez de a las mujeres de clase media.
Apelar a estrategias genéricas
Durante un tiempo se creyó que podía alcanzarse un desempeño superior mediante algunas estrategias genéricas simples. Una de las combinaciones fue el conjunto de opciones de bajo costo, diferenciación o foco.
Pero ha existido mucha confusión sobre lo que significan esas estrategias genéricas.
El “bajo costo” sólo es una ventaja si la empresa tiene el costo más bajo y los rivales saben que no pueden competir de manera efectiva contra ella.
El “precio bajo” suele confundirse con el costo bajo, pero es evidente que costo y precio no son la misma cosa. Es probable que el éxito no dependa del precio bajo sino del precio “más” bajo.
La “diferenciación” no conlleva beneficios, a menos que sea valiosa para los compradores y capaz de sostenerse frente a los competidores. J. Sainsbury, alguna vez la cadena de comestibles líder del Reino Unido, es un ejemplo. Echando mano a su viejo eslogan “los buenos alimentos cuestan menos en Sainsbury”, intentó diferenciarse en la década de los ’90. Sin embargo, por esos años, los “buenos alimentos” ya se habían convertido en una expectativa básica de los clientes. Incapaz de ofrecerles una diferencia que fuera valiosa en términos de calidad o precio, y frente a la emergencia decompetidores de excelente desempeño, como Tesco, la compañía se vio obligada a cuestionar la viabilidad de su modelo de negocios.
No son las diferencias en las estrategias, sino las similitudes, las que suelen describir a los rivales. De hecho, la adaptación y la copia pueden mejorar el desempeño, al menos en dos sentidos. Primero, en el largo plazo, una empresa que se ajusta a las normas estratégicas de la industria tiene mayores posibilidades de sobrevivir.
Segundo, dado que otros interesados también pueden percibir a la compañía como una apuesta segura, puede verse beneficiada en términos del costo de los suministros, las finanzas o la calidad de su personal.
El problema puede ser que, con el transcurso del tiempo, alguno de los jugadores establecidos de la industria o un nuevo entrante no siga las reglas y haga algo diferente que los clientes realmente valoren. En este caso, respetar las normas no asegurará el éxito en el largo plazo. Decidir cuándo y cómo cambiar se convierte, entonces,
en un desafío.
La estrategia como recursos y capacidades
Otra visión afirma que la estrategia debe basarse en un entendimiento cabal de los
recursos y las capacidades de una organización, en especial cuando son difíciles de imitar.
Sin embargo, el enfoque no es tan sencillo como parece.
Lo más probable es que las capacidades no residan tanto en los activos físicos como
en los talentos, habilidades, conductas y actividades que dan cuenta del éxito estratégico
de la organización. Por lo demás, sabemos que las estrategias pueden basarse en
esas capacidades hasta el punto de ser perjudiciales para el desempeño de la compañía:
muchas veces, las habilidades clave terminan por convertirse en rigideces centrales.
Como subrayó Danny Miller en The Icarus Paradox, su clásico de 1991, el éxito de
las organizaciones suele ser la causa de su muerte. Marks & Spencer es el ejemplo más
obvio de una empresa cuyas capacidades complicaron su adaptación a un nuevo ambiente
de negocios.
En oposición al modelo rígido, un enfoque de transformación significa apostar al desarrollo continuo y activo de nuevos recursos y habilidades. Identificar y cultivar las capacidades permite construir los cimientos para encontrar nuevos mercados de una manera transformadora. Es difícil de lograr, pero Honda lo hizo desde su habilidad central en motores, y Sharp con las pantallas planas. Ser más astuto que la competencia y cambiar rápido
Otro enfoque argumenta que la ventaja competitiva se obtiene superando a la competencia en ideas o en velocidad. Pero hoy es más difícil desarrollar una ventaja competitiva sustentable, porque los rivales pueden imitar las estrategias con rapidez, como ocurre en el ámbito de la tecnología, donde las innovaciones tienen corta vida.
Realizar movimientos veloces puede ayudar. Sin embargo, la ventaja construida sobre esta idea exige capacidades estratégicas poco comunes en términos de celeridad, creatividad e innovación, que además son difíciles de sostener. Y focalizarse en los cambios rápidos dentro del modelo de negocios dominante puede aumentar la dependencia de ese modelo.
Diversificarse
Muchas compañías, quizá la mayoría, tratan de ampliar o extender su modelo de negocios a partir de sus capacidades. Lanzan nuevos productos, buscan otros mercados o adquieren empresas, confiando en que esas medidas serán compatibles con el modelo de negocios existente.
Los estudios sobre diversificación se han concentrado en el grado al cual la diversificación
“relacionada” o “no relacionada” tiene más o menos sentido. Parecería que niveles moderados de diversificación arrojan resultados positivos, pero que no funciona tratar de extender el negocio hacia una multitud de actividades relacionadas.
Saatchi & Saatchi llegó a ser la agencia de publicidad más importante del mundo, pero se excedió al incursionar en la consultoría en gestión y fracasó en el terreno bancario. Por el contrario, WPP, creada por Martin Sorrell después de abandonar Saatchi, prosperó con una serie de avances en los servicios de marketing relacionados y se convirtió en una de las tres compañías líderes de esta industria a escala mundial.
¿Pero qué significa, en la práctica, un nivel moderado de diversificación? En términos generales, es posible decir que los problemas surgen cuando el conglomerado de negocios resulta demasiado complejo de administrar. A pesar de operar en diversas industrias, algunos conglomerados tienen éxito porque se ajustan a un modelo de negocios común.
Muestra de ello es la británica Virgin Group, cuyas operaciones se extienden a líneas aéreas, trenes, salas de cine y finanzas, entre otros rubros, bajo un único modelo de negocios, cuyos elementos incluyen el bajo costo, el cuidado del estilo, un fuerte resguardo de la marca y la seducción que ejerce en los jóvenes. Las medidas de diversificación más riesgosas, por otra parte, son las que no sólo abarcan nuevas industrias, sino también nuevos modelos de negocios. Tanto Matsushita como Sony creyeron que al desembarcar en el segmento del hardware del entretenimiento, tenían que hacerlo también en el del software. Compraron empresas cinematográficas de Hollywood y se hicieron cargo de nuevas industrias y de diferentes modelos de negocios. Las consecuencias fueron desastrosas.
Cuanto más difiere un nuevo negocio de los existentes, mayor es la necesidad de modificar el modelo corporativo. Sólo las compañías excepcionales logran que sus modelos evolucionen a medida que se diversifican.
Una cuota de dinamismo
La principal crítica a las recetas sobre estrategia de los últimos 20 años es que la mayoría son estáticas; buscan la ventaja competitiva mediante la explotación del modelo de negocios existente. En cambio, nuestro énfasis está puesto en un enfoque dinámico; un enfoque de transformación de la gestión estratégica, en el que la clave de la creación de valor y la supervivencia duraderas radica en cambiar el modelo de negocios.}
No es frecuente que las empresas se embarquen en esfuerzos de este tipo. Como primer punto, porque reemplazar un modelo de negocios, a menos que sea obsoleto, es riesgoso. Segundo, porque la mayoría de las compañías tienen poca experiencia en el diseño e implementación de estrategias de transformación. Después de todo, muchos modelos de negocios funcionan con éxito durante décadas. Pero si el propósito es crear valor para los accionistas, entonces la pregunta fundamental es si ese objetivo puede concretarse con el actual modelo.
Mientras operan con firmeza, aun cuando enfrenten potenciales amenazas, no es habitual que las compañías traten de cambiar su modelo de negocios. Y, si lo hacen, es por diferentes razones.
Como resultado de la gestión de cartera. A fines de los ’80, Whitbread era una exitosa cervecera del Reino Unido, que además tenía intereses en restaurantes y hoteles. Llegado el año 2004, la firma ya no estaba en el negocio de la cerveza ni era dueña de pubs.
Se había orientado al rubro del tiempo libre, con empresas como David Lloyd (clubes de salud), Costa Coffee (cafés), Marriott y el Swallow Group (hoteles).
Como resultado de la diversificación. Smith & Nephew es un excelente ejemplo. Hasta mediados de los ’80 era una pequeña proveedora de suministros médicos del Reino Unido, y ofrecía una amplia gama de productos no relacionados de bajo margen.
Durante las dos décadas siguientes, Smith & Nephew se convirtió en el proveedor líder de productos tecnológicos de alto margen para el tratamiento de heridas en el mercado británico.
Como resultado de un desarrollo orgánico. La cadena de supermercados Tesco se alejó con éxito de su modelo de negocios de los años ’70, caracterizado por “vender grandes cantidades a precios bajos”. Mediante la centralización de su sistema de distribución y una estrategia de transformación basada en investigaciones de bajo costo en tecnología, servicios e internacionalización, Tesco se ganó la reputación de ser una compañía innovadora, con una estrategia internacional focalizada. Del mismo modo, Motorola pasó de la electrónica de consumo al modelo de negocios de las telecomunicaciones móviles.
Como resultado de una combinación de enfoques; por ejemplo, desarrollo orgánico, adquisiciones experimentales y joint ventures. En menos de dos décadas, The Royal Bank of Scotland dejó de ser un jugador de nicho provincial para convertirse en un proveedor diversificado de servicios financieros globales.
En un mercado con competidores inteligentes no existe un único camino para llegar al éxito. Esperar que un modelo de negocios dure indefinidamente no es realista.
El auténtico desafío
En definitiva, un único modelo de negocios perderá su fuerza, o extenderlo resultará demasiado complejo. Por lo tanto, el desafío de los estrategas radica en cambiar los modelos de negocios, y en decidir cuándo, cómo y de qué manera hacerlo.
La mejor opción de una organización parece ser la de desarrollar enfoques diferentes y, simultáneamente, mantener el modelo de negocios existente. Fue lo que hizo The Royal Bank of Scotland, la entidad financiera con mejor desempeño del Reino Unido. Su alianza con el Banco Santander de España, por ejemplo, le permitió conocer a fondo la banca europea y extenderse lo suficiente, con poco desembolso de capital inicial.
Es necesario reconocer que, a largo plazo y para la mayoría de las empresas, la transformación estratégica es un requisito crítico si la meta es lograr altos niveles de desempeño.
Con mucha frecuencia, sin embargo, los ejecutivos operan con un modelo de negocios y una estrategia heredados de quienes los precedieron; por lo tanto, tienen dos tareas por delante. Una es hacer funcionar el sistema actual de la manera más eficiente y rentable posible.
La otra es cambiar el sistema cuando sea necesario, antes de que entre en declinación. En otras palabras, el auténtico reto de la gestión estratégica está en desarrollar la capacidad para encarar tanto el cambio estratégico de rutina como el de transformación.
Por que debería un gerente dedicar tiempo a planificar una estrategia de negocios?
Para ofrecer retornos crecientes y duraderos a los accionistas, respondería la mayoría. Otros dirían que para conseguir una ventaja competitiva. Y el resto contestaría, sencillamente, que es necesario tener una estrategia para sobrevivir.
Cualquiera sea la respuesta, es fundamental para la gestión cambiar las estrategias con el transcurso del tiempo. Pocas empresas son lo suficientemente afortunadas como para que los escenarios en los que operan sean favorables durante períodos de 10 años, o más. Pero la mayoría de los modelos de negocios tiene una vida finita y, de tanto en tanto, deben transformarse desde una óptica estratégica. Concentrarse en las actividades o los productos y servicios que son clave para el negocio central puede ser peligroso. La finlandesa Nokia no se habría convertido en líder mundial en teléfonos móviles si hubiera seguido apegada a su negocio original de fabricar botas de goma.
¿Éxito seguro?
Académicos y consultores han generado —y defendido— infinidad de ideas sobre cómo encarar la estrategia. Esas recetas pueden agruparse bajo una serie de titulares:
-Hacer planificación estratégica.
-Elegir una industria atractiva, el posicionamiento correcto o el grupo estratégico dentro de una industria.
-Apelar a estrategias genéricas.
-Emplear una estrategia focalizada.
-Desarrollar la estrategia en torno de los recursos y las capacidades.
-Ser más astuto que la competencia y hacer cambios estratégicos rápidos.
-Diversificarse.
Sin embargo, cada uno de estos métodos deriva en un enfoque estático, que se vuelve obsoleto cuando las circunstancias cambian.
Planificación estratégica sistemática
Cuarenta años atrás, una escuela de pensamiento subrayó la necesidad de enfoques sistemáticos para desarrollar la estrategia, antes que las estrategias en sí mismas. En particular, la planificación estratégica y su predecesora, la planificación de largo plazo, mantuvieron su influencia desde los años ’60 hasta los ’80, hasta que las crecientes turbulencias del mercado hicieron que la planificación formal perdiera vigencia.
Es casi imposible demostrar que las empresas que se valen de la planificación estratégica obtienen mejores resultados que las que no lo hacen. Sin embargo, todas las organizaciones necesitan alguna herramienta para hacer frente a la complejidad del diseño estratégico. Y la forma en que lo hacen —con una mayor o menor formalidad— depende de la naturaleza de su negocio, del contexto en el que operan y del conocimiento de su equipo directivo. Los ejecutivos no sólo deberían servirse de la planificación estratégica para proyectar las metas dentro de un modelo de negocios instaurado, sino también para cambiar ese modelo cuando sea necesario.
Elegir una industria atractiva
Las obras de Michael Porter (como Competitive Strategy) establecieron que las industrias difieren en atracción —en términos del potencial de ganancias—, y que los estrategas deberían tratar de posicionar a sus negocios en industrias atractivas o en posiciones atractivas dentro de las industrias. Pero resulta ser que, en casi todas ellas, algunas empresas funcionan mucho mejor, o mucho peor, que el promedio.
En la industria de la aviación comercial, algunas compañías que operan con bajos precios, como la irlandesa Ryanair, la británica easyJet y la estadounidense Southwest Airlines, tienen un excelente desempeño. Pero también es posible ser un perdedor en una “buena” industria: SSL International, una de las principales empresas de atención médica del Reino Unido, registra un desempeño inferior al de sus pares.
En términos conceptuales, una respuesta más atinada parece ser “posicionar a la compañía en el grupo estratégico ‘correcto’ dentro de una industria, con un modelo de negocios que funcione para ese segmento o grupo”. Por supuesto que ayuda estar en una buena industria y ser parte del segmento indicado. Aun así, los gerentes no deberían adoptar el enfoque estático de posicionarse dentro de una industria existente, sino valerse de ese posicionamiento para transformarla. Los modelos de negocios de Internet, como el de Amazon.com, brindan buenos ejemplos sobre cómo aprovechar el posicionamiento para hacer más seductora una industria.
Sin duda, a las grandes empresas les resulta más difícil reposicionarse: prefieren moverse dentro de segmentos existentes. Es lo que hizo Philip Morris cuando relanzó su cerveza Miller para apuntar a los operarios de sexo masculino en vez de a las mujeres de clase media.
Apelar a estrategias genéricas
Durante un tiempo se creyó que podía alcanzarse un desempeño superior mediante algunas estrategias genéricas simples. Una de las combinaciones fue el conjunto de opciones de bajo costo, diferenciación o foco.
Pero ha existido mucha confusión sobre lo que significan esas estrategias genéricas.
El “bajo costo” sólo es una ventaja si la empresa tiene el costo más bajo y los rivales saben que no pueden competir de manera efectiva contra ella.
El “precio bajo” suele confundirse con el costo bajo, pero es evidente que costo y precio no son la misma cosa. Es probable que el éxito no dependa del precio bajo sino del precio “más” bajo.
La “diferenciación” no conlleva beneficios, a menos que sea valiosa para los compradores y capaz de sostenerse frente a los competidores. J. Sainsbury, alguna vez la cadena de comestibles líder del Reino Unido, es un ejemplo. Echando mano a su viejo eslogan “los buenos alimentos cuestan menos en Sainsbury”, intentó diferenciarse en la década de los ’90. Sin embargo, por esos años, los “buenos alimentos” ya se habían convertido en una expectativa básica de los clientes. Incapaz de ofrecerles una diferencia que fuera valiosa en términos de calidad o precio, y frente a la emergencia decompetidores de excelente desempeño, como Tesco, la compañía se vio obligada a cuestionar la viabilidad de su modelo de negocios.
No son las diferencias en las estrategias, sino las similitudes, las que suelen describir a los rivales. De hecho, la adaptación y la copia pueden mejorar el desempeño, al menos en dos sentidos. Primero, en el largo plazo, una empresa que se ajusta a las normas estratégicas de la industria tiene mayores posibilidades de sobrevivir.
Segundo, dado que otros interesados también pueden percibir a la compañía como una apuesta segura, puede verse beneficiada en términos del costo de los suministros, las finanzas o la calidad de su personal.
El problema puede ser que, con el transcurso del tiempo, alguno de los jugadores establecidos de la industria o un nuevo entrante no siga las reglas y haga algo diferente que los clientes realmente valoren. En este caso, respetar las normas no asegurará el éxito en el largo plazo. Decidir cuándo y cómo cambiar se convierte, entonces,
en un desafío.
La estrategia como recursos y capacidades
Otra visión afirma que la estrategia debe basarse en un entendimiento cabal de los
recursos y las capacidades de una organización, en especial cuando son difíciles de imitar.
Sin embargo, el enfoque no es tan sencillo como parece.
Lo más probable es que las capacidades no residan tanto en los activos físicos como
en los talentos, habilidades, conductas y actividades que dan cuenta del éxito estratégico
de la organización. Por lo demás, sabemos que las estrategias pueden basarse en
esas capacidades hasta el punto de ser perjudiciales para el desempeño de la compañía:
muchas veces, las habilidades clave terminan por convertirse en rigideces centrales.
Como subrayó Danny Miller en The Icarus Paradox, su clásico de 1991, el éxito de
las organizaciones suele ser la causa de su muerte. Marks & Spencer es el ejemplo más
obvio de una empresa cuyas capacidades complicaron su adaptación a un nuevo ambiente
de negocios.
En oposición al modelo rígido, un enfoque de transformación significa apostar al desarrollo continuo y activo de nuevos recursos y habilidades. Identificar y cultivar las capacidades permite construir los cimientos para encontrar nuevos mercados de una manera transformadora. Es difícil de lograr, pero Honda lo hizo desde su habilidad central en motores, y Sharp con las pantallas planas. Ser más astuto que la competencia y cambiar rápido
Otro enfoque argumenta que la ventaja competitiva se obtiene superando a la competencia en ideas o en velocidad. Pero hoy es más difícil desarrollar una ventaja competitiva sustentable, porque los rivales pueden imitar las estrategias con rapidez, como ocurre en el ámbito de la tecnología, donde las innovaciones tienen corta vida.
Realizar movimientos veloces puede ayudar. Sin embargo, la ventaja construida sobre esta idea exige capacidades estratégicas poco comunes en términos de celeridad, creatividad e innovación, que además son difíciles de sostener. Y focalizarse en los cambios rápidos dentro del modelo de negocios dominante puede aumentar la dependencia de ese modelo.
Diversificarse
Muchas compañías, quizá la mayoría, tratan de ampliar o extender su modelo de negocios a partir de sus capacidades. Lanzan nuevos productos, buscan otros mercados o adquieren empresas, confiando en que esas medidas serán compatibles con el modelo de negocios existente.
Los estudios sobre diversificación se han concentrado en el grado al cual la diversificación
“relacionada” o “no relacionada” tiene más o menos sentido. Parecería que niveles moderados de diversificación arrojan resultados positivos, pero que no funciona tratar de extender el negocio hacia una multitud de actividades relacionadas.
Saatchi & Saatchi llegó a ser la agencia de publicidad más importante del mundo, pero se excedió al incursionar en la consultoría en gestión y fracasó en el terreno bancario. Por el contrario, WPP, creada por Martin Sorrell después de abandonar Saatchi, prosperó con una serie de avances en los servicios de marketing relacionados y se convirtió en una de las tres compañías líderes de esta industria a escala mundial.
¿Pero qué significa, en la práctica, un nivel moderado de diversificación? En términos generales, es posible decir que los problemas surgen cuando el conglomerado de negocios resulta demasiado complejo de administrar. A pesar de operar en diversas industrias, algunos conglomerados tienen éxito porque se ajustan a un modelo de negocios común.
Muestra de ello es la británica Virgin Group, cuyas operaciones se extienden a líneas aéreas, trenes, salas de cine y finanzas, entre otros rubros, bajo un único modelo de negocios, cuyos elementos incluyen el bajo costo, el cuidado del estilo, un fuerte resguardo de la marca y la seducción que ejerce en los jóvenes. Las medidas de diversificación más riesgosas, por otra parte, son las que no sólo abarcan nuevas industrias, sino también nuevos modelos de negocios. Tanto Matsushita como Sony creyeron que al desembarcar en el segmento del hardware del entretenimiento, tenían que hacerlo también en el del software. Compraron empresas cinematográficas de Hollywood y se hicieron cargo de nuevas industrias y de diferentes modelos de negocios. Las consecuencias fueron desastrosas.
Cuanto más difiere un nuevo negocio de los existentes, mayor es la necesidad de modificar el modelo corporativo. Sólo las compañías excepcionales logran que sus modelos evolucionen a medida que se diversifican.
Una cuota de dinamismo
La principal crítica a las recetas sobre estrategia de los últimos 20 años es que la mayoría son estáticas; buscan la ventaja competitiva mediante la explotación del modelo de negocios existente. En cambio, nuestro énfasis está puesto en un enfoque dinámico; un enfoque de transformación de la gestión estratégica, en el que la clave de la creación de valor y la supervivencia duraderas radica en cambiar el modelo de negocios.}
No es frecuente que las empresas se embarquen en esfuerzos de este tipo. Como primer punto, porque reemplazar un modelo de negocios, a menos que sea obsoleto, es riesgoso. Segundo, porque la mayoría de las compañías tienen poca experiencia en el diseño e implementación de estrategias de transformación. Después de todo, muchos modelos de negocios funcionan con éxito durante décadas. Pero si el propósito es crear valor para los accionistas, entonces la pregunta fundamental es si ese objetivo puede concretarse con el actual modelo.
Mientras operan con firmeza, aun cuando enfrenten potenciales amenazas, no es habitual que las compañías traten de cambiar su modelo de negocios. Y, si lo hacen, es por diferentes razones.
Como resultado de la gestión de cartera. A fines de los ’80, Whitbread era una exitosa cervecera del Reino Unido, que además tenía intereses en restaurantes y hoteles. Llegado el año 2004, la firma ya no estaba en el negocio de la cerveza ni era dueña de pubs.
Se había orientado al rubro del tiempo libre, con empresas como David Lloyd (clubes de salud), Costa Coffee (cafés), Marriott y el Swallow Group (hoteles).
Como resultado de la diversificación. Smith & Nephew es un excelente ejemplo. Hasta mediados de los ’80 era una pequeña proveedora de suministros médicos del Reino Unido, y ofrecía una amplia gama de productos no relacionados de bajo margen.
Durante las dos décadas siguientes, Smith & Nephew se convirtió en el proveedor líder de productos tecnológicos de alto margen para el tratamiento de heridas en el mercado británico.
Como resultado de un desarrollo orgánico. La cadena de supermercados Tesco se alejó con éxito de su modelo de negocios de los años ’70, caracterizado por “vender grandes cantidades a precios bajos”. Mediante la centralización de su sistema de distribución y una estrategia de transformación basada en investigaciones de bajo costo en tecnología, servicios e internacionalización, Tesco se ganó la reputación de ser una compañía innovadora, con una estrategia internacional focalizada. Del mismo modo, Motorola pasó de la electrónica de consumo al modelo de negocios de las telecomunicaciones móviles.
Como resultado de una combinación de enfoques; por ejemplo, desarrollo orgánico, adquisiciones experimentales y joint ventures. En menos de dos décadas, The Royal Bank of Scotland dejó de ser un jugador de nicho provincial para convertirse en un proveedor diversificado de servicios financieros globales.
En un mercado con competidores inteligentes no existe un único camino para llegar al éxito. Esperar que un modelo de negocios dure indefinidamente no es realista.
El auténtico desafío
En definitiva, un único modelo de negocios perderá su fuerza, o extenderlo resultará demasiado complejo. Por lo tanto, el desafío de los estrategas radica en cambiar los modelos de negocios, y en decidir cuándo, cómo y de qué manera hacerlo.
La mejor opción de una organización parece ser la de desarrollar enfoques diferentes y, simultáneamente, mantener el modelo de negocios existente. Fue lo que hizo The Royal Bank of Scotland, la entidad financiera con mejor desempeño del Reino Unido. Su alianza con el Banco Santander de España, por ejemplo, le permitió conocer a fondo la banca europea y extenderse lo suficiente, con poco desembolso de capital inicial.
Es necesario reconocer que, a largo plazo y para la mayoría de las empresas, la transformación estratégica es un requisito crítico si la meta es lograr altos niveles de desempeño.
Con mucha frecuencia, sin embargo, los ejecutivos operan con un modelo de negocios y una estrategia heredados de quienes los precedieron; por lo tanto, tienen dos tareas por delante. Una es hacer funcionar el sistema actual de la manera más eficiente y rentable posible.
La otra es cambiar el sistema cuando sea necesario, antes de que entre en declinación. En otras palabras, el auténtico reto de la gestión estratégica está en desarrollar la capacidad para encarar tanto el cambio estratégico de rutina como el de transformación.
La Innovación Genera Riqueza
La clave está en la experimentación
La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.
“Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”
Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.
Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como
gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.
Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.
A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.
La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.
¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en
bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el
negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.
Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su
trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó
en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.
¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es
casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.
¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores,
los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?
¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source
(código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin
embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía
desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.
¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.
En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy
dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.
He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.
¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.
Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron
nuestras creencias sobre la gestión de empresas.
¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management
a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el
punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.
La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.
“Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”
Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.
Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como
gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.
Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.
A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.
La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.
¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en
bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el
negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.
Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su
trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó
en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.
¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es
casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.
¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores,
los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?
¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source
(código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin
embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía
desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.
¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.
En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy
dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.
He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.
¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.
Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron
nuestras creencias sobre la gestión de empresas.
¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management
a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el
punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.
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