Avance "Nicho a Nicho"

Las grandes innovaciones no han sido pensadas para la sociedaden general, por el contrario, han estado dirigidas a públicos muy específicos; así que primero posiciónese en un segmento demercado y después láncese a la conquista de otros.

La innovación no es algo que debamos hacer de manera generalizada para todo el mercado, sino algo que tiene que ser muy enfocado, para un “nicho” a la vez. ¿Qué tienen en común Nike, Visa, Ebay, Dell, Charles Schwab y Wal Mart? Que los seis son líderes de su industria y que iniciaron ofreciendo un producto o servicio que satisfacía una necesidad o deseo de manera innovadora, a un público muy específico del mercado. Las seis multinacionales comenzaron siendo muy pequeñas, pero crecieron gracias a que el producto o servicio que ofrecían fue aceptado por un “nicho” que creció rápidamente o que llamó la atención de otros segmentos que también buscaban nuevas formas de satisfacer sus deseos y necesidades.

Bill Bowerman, cofundador de Nike (junto con Phil Knight), no estaba satisfecho con el rendimiento, tracción y peso de los zapatos tenis que sus atletas utilizaban en ese momento. Por lo tanto, diseñó un modelo que se adaptaba mejor a las condiciones que requerían sus atletas profesionales. Una vez que éstos comenzaron a desempeñarse mejor en las pistas de atletismo, otros se sintieron atraídos por las ventajas de los novedosos zapatos y los comenzaron a pedir.

El “nicho” de mercado que escogieron Bill Bowerman y Phil Knight (tal vez de manera fortuita) era promocional y a la vez expandible.
Por una parte, llamaba la atención de otros deportistas, profesionales y amateurs, y por otra estaba en crecimiento, debido a que el interés por la salud personal comenzaba a estar de moda y nuevos deportistas se iniciaban todos los días.

Nike identificó un nicho descuidado, diseñó los tenis y a partir de la conquista de ese mercado, otros aceptaron sus productos.
Adi Dassler, fundador de Adidas, había desarrollado ya la estrategia de promocionar sus marcas en Europa a través de deportistas (uno de los primeros casos fue el del Mundial de Fútbol de 1954, cuando la selección de Alemania jugó con sus tenis); sin embargo, Nike llevó la estrategia a otro nivel a partir de los años 70, iniciando así una competencia que ha liderado la marca por los últimos 15 años.
Recientemente, Adidas y Reebok se fusionaron buscando retar a quien posee 33% del mercado global de ropa deportiva.

Visa, creada por el gran innovador y visionario Dee Hock, encontró un nicho descuidado por el líder de las tarjetas de crédito de ese momento, American Express, el de la clase media como suscriptores de las tarjetas de crédito, ya que el líder se había enfocado al estrato con alto poder adquisitivo.
Dee Hock diseñó una estrategia a través de la cual ofrecía tarjetas de crédito de manera generalizada a quienes tenían ya cuentas en los bancos. Así creó las alianzas, en las que Visa estaba en el centro (ofreciendo un producto innovador) y los bancos alrededor promocionando el producto, ofreciéndoles un valor agregado a sus clientes y obteniendo beneficios económicos. Surgió así la organización que algunos llamaron “caórdica” que proviene de la unión de caos y orden, palabra que ahora Dee Hock promociona como estrategia innovadora de negocios por todo el mundo. Pronto Visa superó el número de suscriptores de tarjetas de crédito que American Express tenía y esta última tuvo que lanzar productos más accesibles a la clase media para poder seguir compitiendo.

No se descuide.

En ocasiones los líderes descuidan a los nichos de mercado de consumo esporádico o de bajo poder adquisitivo y desestiman los niveles de crecimiento que en el futuro podrían tener, peor aún, permiten que los nuevos competidores ataquen y conquisten estos mercados. Cuando los líderes quieren reaccionar, la mayoría de las veces ya es tarde por el arraigo del competidor entre esa población y por las alianzas que como parte de su estrategia realizaron.

Pierre Omydiar es el fundador de Ebay y concibió esta idea ya que su esposa era una asidua coleccionista a quien él apoyó para simplificarle sus intercambios con otros coleccionistas.

Pronto, otros coleccionistas se sintieron atraídos por el valor agregado de ese sistema de bases de datos en línea, de artículos que cada persona estaba dispuesto a intercambiar, y también lo comenzaron a utilizar. Un par de años después, Ebay se había convertido en el sitio de compraventa virtual más grande del mundo, llegando a vender 3.2 billones de dólares a principios de este siglo. La simplificación del proceso de venta (y subasta), el ahorro de costos (por la gran oferta de productos) y el ahorro de tiempo y costos de traslado de un lugar a otro, hicieron del sitio preferido de coleccionistas el favorito de cualquier comprador y vendedor que tenía una computadora.

Ebay se concentró primero en conquistar el mercado de coleccionistas, una vez logrado esto, ellos mismos se encargaron de promocionar el sistema al resto de la sociedad. Es evidente que tanto Nike, como Ebay y Visa no iniciaron vendiendo un producto para el mercado en general, sino que se concentraron (por estrategia –Visa–
o por coincidencia –Nike e Ebay–) en un “nicho” que fue creciendo y llamando la atención de otros. Caso similar ocurrió con las maletas rodantes, para las cuales los primeros clientes fueron aeromozas y pilotos de aviones y pronto los viajeros se vieron atraídos por los ahorros de esfuerzo para transportar su equipaje.

Con fuerza innovadora

Thomas J. Watson, fundador de IBM, desarrolló una innovación que le generaba beneficios adicionales a los científicos, quienes también llamaron la atención de los banqueros, que a su vez realizaban operaciones complicadas para sus clientes y solicitaron las computadoras de IBM, pronto otros “nichos” las pidieron al ver el valor que les agregaba a los científicos y bancos.
IBM no desarrolló un producto pensando en la sociedad en general, al contrario, lo hizo para un grupo de personas para quienes el valor agregado fue tan grande que ellos mismos se encargaron de promocionarlo.

Sam Walton creó el concepto de Wal Mart, y por curioso que pueda resultar no lo planeó para las grandes ciudades de Estados Unidos, las cuales ya estaban dominadas por Sears, K-Mart y otros, sino en las pequeñas de menos de 50 mil habitantes.
El concepto de autoservicio, variedad, buena atención, precios bajos y horarios extendidos conquistó al nicho de las ciudades pequeñas. Una vez que lideró este mercado y ya con economías de escala, se arriesgó a penetrar a ciudades medianas, que también fueron conquistadas con sus innovaciones.

Un par de décadas después de haber iniciado, las cadenas comerciales en las grandes ciudades de Estados Unidos perdían su liderazgo ante la fuerza innovadora de Wal Mart y Sam´s. Todas estas empresas e innovadoras evitaron al líder, atacando nichos poco protegidos o descuidados, ofreciéndoles productos y servicios con valores agregados, específicamente diseñados para ellos.

La recomendación para los nuevos competidores y emprendedores es identificar perfectamente un nicho de mercado, estudiar sus características e innovar en el producto o servicio, de tal manera que satisfaga al máximo sus necesidades y deseos.
Una vez logrado esto, podrá aprovechar la buena imagen en su segmento para conquistar otros.

Para los líderes del mercado es recomendable que hagan un análisis de “nichos” olvidados o poco protegidos y desarrollen estrategias de reconquista, pues por allí los competidores pueden crecer y eventualmente desplazarlos.

Este artículo es un extracto del libro "Estrategias innovadoras para conquistar mercados", publicado en este febrero 2008 por Ricardo Perret, quien es director general de Centro i, Consultoría para Innovación y autor de 3 libros sobre Innovación.

La Experiencia del Cliente

El nuevo paradigma de la innovación.

El punto de interacción con el cliente es ahora la oportunidad para innovar. Comprender la experiencia actual del cliente y trabajar con él para diseñar experiencias diferenciadoras.
Francis Gouillart es un referente mundial en innovación y generación de valor. Creador de los conceptos Value Innovation y Experience Co-Creation. Aquí nos adelante las principales tendencias en innovación.

La innovación es un tema candente en las organizaciones de todo el mundo. Por un lado los clientes informados, conectados y activos, tienen mayor disponibilidad de productos y servicios, y sin embargo, cada vez están más frustrados. Por otro lado, aunque los gerentes que lideran la innovación tienen cada vez más opciones tecnológicas para diseñar productos y servicios, luchan incansablemente por diferenciar sus ofertas sin demasiado éxito. Lo que ocurre es que a pesar de los mejores esfuerzos para diseñar valor para el cliente las compañías aún permanecen encerradas en el viejo paradigma centrado en el producto o el servicio.

La estrategia de Co-Creación de Experiencias consiste en permitir que el cliente defina, en conjunto con la compañía, su propia experiencia. Se empieza por reconocer que los clientes interactúan con los productos y servicios de una manera dinámica y que esperan diferentes resultados según cada momento en particular. Por el contrario, la mayoría de los productos y servicios están diseñados para proveer los mismos resultados a lo largo del tiempo.

Las expectativas de los clientes respecto de la interacción con productos y servicios cambian todo el tiempo en función del contexto. Incluir al cliente en el diseño original del producto o servicio puede ser de gran ayuda, pero se logra incluso un mejor resultado si se ve a cada producto o servicio como la oportunidad para crear una interacción (un camino de ida y vuelta) con los clientes, según los términos valorados por ellos mismos.

En otras palabras, el nuevo proceso de Innovación está basado en co-crear una experiencia única y diferenciada cada vez que los productos y servicios de la compañía interactúan con los clientes.

El punto de interacción es la oportunidad para crea el valor, y el rol de las compañías es diseñar los procesos de interacción para la co-creación de experiencias.

Club Tourism y Nike, ejemplos para imitar

En la industria del turismo, la mayoría de las compañías operan con un modelo de negocios focalizado en los procesos internos de la empresa, es decir: comprar capacidad en un hotel o un avión, e intentar venderla a través del marketing masivo.

Club Tourism es el operador de turismo de alto crecimiento más rentable de Japón. Su apuesta innovadora consiste en invitar a sus clientes a construir comunidades de gente con gustos afines interesadas en diseñar una experiencia de viaje única; por ejemplo los volcanes de Japón, o el club del ukelele. Club Tourism provee las facilidades y provee el espacio físico para las reuniones, el web site, y otros accesorios requeridos para definir la experiencia. Luego, contrata la aerolínea, los hoteles y demás recursos requeridos para concretar el
viaje. Debido a que sus clientes tienden a ser personas mayores o solteros, que pueden viajar fuera de temporada, tienen acceso a tarifas increíblemente bajas en los lugares deseados.

Asimismo esta tendencia se ve reflejada en un amplio movimiento llamado “Open Design” (Diseño Abierto) que convoca a los clientes a co-crear el diseño de productos y locales, e incluso hasta de la publicidad. También es el caso de Nike durante el último mundial de fútbol en Alemania. En lugar de comprar los derechos del evento o de hacer comerciales de televisión sumamente costosos, Nike se apoyó en los jugadores de fútbol amateurs para construir una campaña radical. Organizó exitosos torneos de fútbol callejero (“futsal”) con participantes de todo el mundo, y el apoyo de las tiendas de venta. Armó una competencia de habilidades donde los jugadores eran invitados a filmarse a sí mismos haciendo trucos de fútbol y a subir los videos a un sitio para ser votados y entrar en un ranking. Nike creó un blog que aún es número uno. Así logró derrotar a Adidas, y alcanzó una mayor
audiencia con un costo menor.

El enfoque de la Co-Creación de Experiencias nos trae una mirada reveladora donde las fronteras entre las compañías y sus clientes pueden fundirse en un ambiente co-creado, logrando una visión común del valor.