¿Qué es un modelo de negocio?
Cuando pensamos en una empresa, sin duda nos surge laidea de tratar de concebirla dentro de un “modelo”; es decir, querer identificar un patrón que nos permita comparar diversos negocios bajo un esquema similar, de ahí surge la idea de pensar en “modelos de negocio”. ¿Cuáles son los elementos básicos o esenciales de dichos modelos? Básicamente tres:
1. El mercado
Específicamente, el segmento y aún más, en especial, el cliente con su propio perfil, sus características, sus gustos, etc. Finalmente, lo que nos interesa saber de este elemento es que nos responda a las preguntas: ¿cuáles son sus necesidades? y ¿cómo las satisface? Es a partir de ahí que debería definirse el segundo elemento.
2. El producto
Puede ser la combinación de algo tangible (bien) y algo intangible (servicio). Se trata de tener bien definido el producto en términos de una combinación de cuatro elementos: calidad, precio, cantidad y atributos de servicio. Casi siempre a mayor calidad, mayor precio, y a mayor cantidad, menor precio (por economías de escala). A veces, un innovador “cambia” el producto en beneficio del cliente; es decir, le ofrece mayor calidad al mismo precio o, incluso, a un precio menor, como cuando las empresas japonesas de relojería empezaron a ofrecer relojes de cuarzo (más exactos que los relojes mecánicos) a un precio igual o menor.
3. Las operaciones
Es decir, la parte de la entrega del producto al cliente. Este tercer elemento a veces es desdeñado, pero se trata de la parte sustancial de la ejecución donde la empresa “cumple su promesa”, entrega el producto. Aquí lo que hay que definir es ese sistema de entrega y la operación de ese sistema, normalmente, a cargo de personas, que son las que “entregan” el producto.
Un poco de historia
A principios de la década de 1980, Michael Porter, el afamado profesor de estrategia de la Harvard Business School publicaba uno de los libros que más han moldeado el pensamiento estratégico (Competitive Strategy, en español: Estrategia Competitiva). Dos de las aportaciones más fuertes del libro son: el modelo de las cinco fuerzas que determina la competitividad en un sector (cómo se relacionan entre sí las siguientes fuerzas: el poder de negociación de los compradores, la amenaza de nuevos entrantes, la posibilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y la rivalidad existente entre los concurrentes del sector). Su otra aportación son las tres estrategias genéricas de Porter. En este punto, vamos a hacer algunas reflexiones sobre ellas, pues marcan lo que podríamos llamar un modelo de negocio clásico. Estas estrategias genéricas son:
1. Liderazgo en costos totales (lo más bajos posibles)
Se trata de obtener el costo más bajo de quienes están en el sector; supone, también que con un costo bajo se logrará un alto volumen de ventas. Además, va de la mano con el concepto de curva de experiencia, desarrollado por la empresa consultora Boston Consulting Group, para uso estratégico, a
mediados de la década de 1970. El costo bajo es producto de los altos volúmenes y del aprovechamiento de la curva de experiencia, lo cual vuelve a la empresa más experta; del mismo modo, los grandes volúmenes ayudan a tener una mejor posición de negociación en el momento de comprar insumos. Asimismo, estos grandes volúmenes permiten a la empresa, en la mayoría de los casos, lograr las mejores posiciones de participación de mercado.
La búsqueda de costos bajos se apalanca con inversiones en investigación y desarrollo para encontrar nuevas y más eficaces tecnologías. En un mercado que compite por precio, los concurrentes que no tengan los menores costos se verán más atacados en sus márgenes, llegando incluso a tener pérdidas y a quebrar.
Un ejemplo de esta estrategia son los grandes productores avícolas que tienen una gran participación en el mercado y son muy eficaces. Cuando había precio controlado y éste se fijaba en función de los pequeños productores, no siempre eficientes en costos, a los grandes productores les convenía que fuese así, pues entonces su margen de utilidad sería mayor.
2. Diferenciación
Se trata de ofrecer algo único, que sea percibido así por determinados clientes que, incluso, estén dispuestos a ser leales a ese producto (marca), y esta lealtad ayuda a venderlo a un mayor precio. La estructura de costos (de diferenciarse), hará que los costos sean mayores (quizá por ofrecer mejor servicio, más opciones personalizadas, mejores y más completas garantías, materiales de muy alta calidad, etc.) Se trata de ser diferente de los demás, hasta podría decirse: único. La diferenciación pude presentarse en diversas formas:
- Lexus de Toyota, es un automóvil que se diferencia por ser de una gran calidad.
- Hewlett-Packard, durante mucho tiempo se caracterizó por incorporar todos los avances tecnológicos.
- Apple, recientemente, se ha caracterizado por ser muy innovadora en mercados tan
diversos como la electrónica de consumo, las computadoras portátiles y el software para diseño gráfico.
3. Enfoque o la focalización (focus)
Se trata en concentrarse en un segmento, un grupo muy específico de clientes, en una parte de la línea de productos o, incluso, en un mercado geográfico. Para Porter, la premisa es que se puede ser tremendamente eficiente si uno esta bien enfocado en cambio si se tiene amplia cobertura, es decir se pretende competir “ampliamente” la eficiencia no será la misma. La empresa que sigue esta estrategia atiende muy bien (excelentemente) las necesidades de un mercado muy específico.
Tenemos por ejemplo las empresas de comida que sólo atienden a las líneas aéreas, o las escuelas de idiomas que solamente ofrecen la enseñanza de uno, pero muy bien enseñado, e incluso universidades donde sólo se ofrece una sola licenciatura, y están muy enfocadas en ello.
Estas tres estrategias genéricas de Porter son la manera que sugiere el autor para tratar de enfrentar a las cinco fuerzas que marcan la competitividad en un sector. El problema es cuando alguien se encuentra sin posibilidades de:
• Ser el de menor costo (por economías de escala u otros motivos).
• Diferenciarse, por falta de capacidades.
• Enfocarse, por no identificar un segmento donde hacerlo con su producto.
También hay empresas que tratan de combinar esta estrategias; Grupo HERDEZ, por ejemplo, se diferencia por ofrecer marcas mexicanas muy tradicionales y de arraigo: (HERDEZ, Doña María, Salsa Búfalo, Miel Carlota, etc.), que garantizan una muy alta calidad en sus ingredientes, enfocándose en productos alimenticios, orientados al gusto mexicano (sabores, texturas, aromas, productos regionales) donde el toque final lo pone el ama de casa (al preparar el mole, más o menos espeso, más o menos picoso, por ejemplo).
El libro de Porter es acerca de estrategia, de estrategia para competir, siempre buscando tener una ventaja; las tres estrategias genéricas nos muestran, de manera simple, pero con cierta profundidad, tres modos de competir, de ser mejor, distinto o más barato, de darle valor a nuestros clientes; en suma, de ello depende la supervivencia y el crecimiento de las empresas, de contar con estrategias que les permitan dar valor a sus clientes.
Saliéndose de lo trivial (thinking out of the box)
Porter, académicamente hablando, nos presenta un esquema que (académicamente) nos “direcciona” acerca de qué estrategia utilizar, está bien y es útil (sobre todo para reflexionar...), pero ¿y si pensamos diferente?, ¿si nos quitamos nuestras “impuestas” limitaciones?
Algunas veces, cuando analizamos un problema o una situación estratégica, nosotros mismos establecemos nuestras limitaciones, creamos nuestra propia “caja”, o como dice el famoso futurólogo, productor de sus propios videos, Joel Barker, nuestros paradigmas nos impiden ver “diferentemente”, nos circunscribimos a fronteras creadas por nosotros mismos. Reflexionemos. A veces hay que pensar “fuera de la caja”, hay que eliminar restricciones que nosotros mismos podemos llegar a ponernos; así que, aprovechando que el Cirque du Soleil hizo hace poco una gira en nuestro país, vale la pena hacer algunas consideraciones sobre su modelo de negocio, un modelo innovador, que poco tiene que ver con la industria del circo tradicional y que es un ejemplo de “salirse de la caja”. Se trata, sin duda, de lo que nos ocupa: un modelo exitoso de negocio.
El modelo de negocio tradicional.
Si aplicamos la definición tradicional de negocio (mercado-segmento, producto y operaciones como comentábamos al inicio de este artículo), al circo habitual tenemos: el mercado tipo, son clientes familiares, niños que van acompañados de sus padres, en zonas urbanas, aunque más bien en ciudades medianas o pequeñas; en cuanto al producto, podemos decir cuatro cosas: animales, payasos, malabaristas y acróbatas, se trata de un producto estacional, donde los shows cambian cada año para no repetir, y donde parte importante de los ingresos proviene de la venta de comida, bebidas y souvenirs. En cuanto a las operaciones, también llama la atención la carpa (fundamental en un circo) su traslado, y la obtención de permisos para instalarse (cada vez más complicado en la ciudad) y el manejo de los animales, también la estacionalidad que pide estar estáticos mientras hace frío (invierno) o se planea el siguiente show.
La vedette.
En un circo tradicional ocupa un lugar preponderante; pueden ser los “Wallenda” familia de trapecistas), el domador de animales de Ringling Brothers: Gunther Gebel-Williams. Aún el circo de “La Chilindrina” tiene a su vedette. Esto hace que mucho del espectáculo descanse en la vedette.
Tendencias y cambios que se dan con el tiempo.
Ver animales vivos a principios del siglo XX era algo inusual, ver esos mismos animales en el principio del siglo XXI no es nada raro. Transportar y alimentar animales, además de ser caro, está mal visto por los ecologistas, quienes cuestionan el modo en que se les atrapa, su vida en cautiverio y hasta si están en extinción. Los niños de principios de siglo XX, en lo que a diversión o espectáculos no tenían mucho de donde escoger (el circo y quizá ir a un partido de fútbol); los niños de principios del siglo XXI tienen numerosísimas opciones (la TV, el internet, los DVD, los juegos de video, el Nintendo, el cine, etcétera). Competir por su tiempo se vuelve más difícil.
La historia.
Guy La Liberté era un mimo que daba un show de banqueta con sus amigos en Montreal. En 1984 consigue el apoyo del alcalde de la ciudad, su ciudad, y va a competir a un concurso de números de circo que tuvo lugar en Los Ángeles California; le fue muy bien, pero lo destacable es que ahí nació el “Cirque du Soleil”.
Algunas de las innovaciones de Cirque du Soleil.
Eliminó los animales (y suprimió los problemas que con ellos venían: costos altos, problemas con grupos ecologistas y con autoridades sanitarias), y al hacerlo, eliminó también los costos asociados a ellos (debe ser caro alimentar a un elefante). En algunas de sus funciones buscó lugares fijos (y de este modo, hay shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente desde hace más de ocho años); con ello, se logra amortizar en un plazo muy largo la inversión de preparación del show (inversión que, por otro lado, los hoteles de Las Vegas están ansiosos de pagar, pues saben que tener al “Cirque du Soleil” en sus instalaciones les genera buen tránsito de clientes). Estas innovaciones bajaron en forma importante algunos de los costos.
Espectáculos con tema.
Los shows están hechos alrededor de un tema (magia, acrobacia, agua). Hacerlo así elimina la necesidad de vedettes, ya que no se va a ver estrellas, se asiste a ver un espectáculo y, si algún artista debe ser reemplazado, el tema del show se mantiene ¿De dónde salen los acróbatas? La carrera de un gimnasta olímpico empieza cuando tiene apenas seis años, pero a los 22 años ya terminó; ser acróbata en el “Cirque du Soleil” le permite continuar haciendo lo que le gusta por varios años.
¿Qué es lo que hacen?
Piensan fuera de la caja, fuera de los límites, van a otro mercado, su producto es diferente, su manera de entregarlo (las operaciones) es distinto; pero toda esta manera de entregar valor al cliente (esta red de valor), está cuidadosamente pensada para entregar valor (espectáculo sorprendente, de calidad y muy bien hecho) a un cliente que, sabiendo que saldrá satisfecho, está dispuesto a pagar por ello.
Aplicándolo a nuestra empresa.
Algunas preguntas útiles: ¿puedo modificar mi producto, especializándolo y a la vez reduciendo costos? ¿Hay mercados que actualmente no atiendo, que apreciarían este nuevo producto? ¿Puedo redefinir mi producto y mi mercado a manera de hacer a la competencia actual irrelevante? En efecto, el “Cirque du Soleil” no compite con el tradicional circo Ringling ni le importará mucho lo que haga; las reglas de su sector –cualquiera que éste sea– las redefinió, “saliéndose de la caja”.
Modelos de negocio.
Se trata de reflexionar, de reflexionar y actuar; se trata de conceptualizar un modelo (combinación de clientes [¿para quién?], productos [¿qué ofrecer?] y operaciones [¿cómo entregarlo?]), que respondan mejor a las siempre cambiantes demandas de los clientes. Así lo entendieron en su momento Lorenzo y Roberto Servitje (Bimbo); Lorenzo Zambrano CEMEX); Bill Gates (Microsoft); Steve Jobs (Apple); Sam Walton (WalMart); Alberto Romano
(Sushi-Itto); Ray Kroc (MacDonald’s), Guy La Liberté (Cirque du Soleil). Establecieron un modelo de negocio diferente, innovador... y tuvieron éxito.
sábado, 26 de junio de 2010
La ITIL Versión 3, Prescripción Para Servicios de Transición
Sin importar el tamaño de la compañía, la industria, o el sector del mercado, y sin importar por cuánto tiempo lleva funcionando o que tan dependiente es o no de la tecnología, todas las organizaciones se enfrentan con dificultades al momento de un cambio. Los proyectos se sobrepasan en tiempo y presupuesto. Nuevos elementos parecen afectar lo que antes funcionaba. La adopción de nuevos métodos fracasan a medio camino, sin una forma clara de volver al punto inicial. Mientras, derramamos tiempo y dinero, además de perder credibilidad en los negocios.
Estos son algunos de los retos que la guía en Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Version 3 intenta ayudar a enfrentar, en particular con el volumen que cubre la tercera fase del ciclo de vida del servicio: Transición de Servicio.
El uso de la palabra “transición” es significativo. ¿Qué tan frecuentemente los profesionales TI se quejan de que se les “tire por encima del muro” una aplicación (pasar un proyecto o un problema sin consultarles) desde desarrollo hacia producción sin ningún soporte visible? Los departamentos de desarrollo y operaciones juegan a la culpa, mientas los clientes y los usuarios se preguntan que esta pasando y por qué simplemente no funciona.
Merriam-Webster define “transición” como “pasaje de un estado, tema, sujeto o lugar hacia otro.” Esta definición nos lleva a las preguntas fundamentales que deben hacerse y responderse en una estrategia exitosa de transición:
¿Cómo podemos estar seguros de saber exactamente como se verá el nuevo estado?
¿Cómo asegurarnos de conocer exactamente el punto de partida?
¿Cómo asegurar que hemos logrado llegar al nuevo estado ha sido alcanzado?
ITIL V3 intenta responder estas preguntas con más profundidad y precisión que en versiones anteriores. Muchos de los procesos, actividades, papeles y funciones involucradas en una transición exitosa son parte de la segunda fase del ciclo de vida del servicio en la guía ITIL’s: Diseño del servicio. La posición que toma el libro dice que si la transición del servicio empieza con un diseño exhaustivo, la primera pregunta expuesta arriba estará en camino de su propia respuesta.
Se puede argumentar que un diseño exitoso no es posible sin tener amplias respuestas a la segunda pregunta. Una de las lecciones clave de ITIL V3: todo lo que hacemos afecto todo lo demás. Las relaciones entre elementos de gestión de servicios de tecnología de la información (ITSM), no son puramente lineales.
Mientras un efectivo y eficiente servicio de transición es posible por medio de un esfuerzo coordinado en todas las fases, este esta más agudamente enfocado en la fase de transición, en el trabajo descrito en estos procesos:
Planeación y soporte de la transición
Gestión del servicio de activos y configuración
Gestión de cambio
Gestión de lanzamiento e implementación
Servicio de validación y pruebas
Evaluación
Gestión de conocimiento
El trabajo de estos procesos esta diseñado para resolver los problemas que toda organización ha experimentado con cambios, de una forma intrínsicamente repetitiva dentro de la metodología de trabajo. ¿Por qué mejorar un sólo proyecto cuando se puede mejorar la conducta de todos ellos? ¿Por qué tratar sólo los síntomas cuando se puede atacar la enfermedad? A continuación se mirará brevemente algunos de los concejos más impactantes de ITIL V3 en el área de transición de servicios.
Planeación y soporten en la transición
Síntomas: Las organizaciones con debilidades en esta área tienden a presentar síntomas tales como insuficiencia de recursos para pruebas exhaustivas, y situaciones donde la mano derecha no sabe que hace la izquierda, dado una pobre coordinación e iteración entre proyectos y el fracaso de copiar métodos exitosos.
Tratamiento: Las organización que buscan atacar la enfermedad que presenta dichos síntomas, pueden adoptar las recomendaciones de ITIL V3 en relación a la planeación y soporte de transición. Este proceso esta orientado a planear y coordinar los recursos del servicio de transición para minimizar el riesgo de transición o posibles interrupciones, y asegurar la adopción de un marco de trabajo de procesos y procedimientos para la transición, y para monitorear e informar sobre el progreso. Este proceso permite maximizar el éxito con planes centralizados y coordinados a través de toda la actividad de transición.
Gestión del servicio de activos y configuración
Síntomas: La debilidad es un síntoma obvio en este caso. Durante la implementación de tecnología existen múltiples sorpresas: el equipo descubre que los ambientes no corresponden como se esperaba; se requieren repetidos esfuerzos manuales para saber cuales son los puntos a configurar y entender las dependencias de los servicios; la implementación genera nuevos problemas cuando no se entienden las dependencias; o el hardware o software necesarios no están disponibles cuando se requiere o desaparecen sin rastro alguno.
Tratamiento: La guía para la gestión del servicio de configuración y activos debe ayudar a las organizaciones a obtener información completa y actualizada sobre los objetos a configurar y las configuraciones para las personas apropiadas en el tiempo indicado, para poder hacer su trabajo de control sobre los activos y las configuraciones, y lograr conformidad cuando se requiera; además, asegurar soluciones a tiempo iluminando todas las relaciones y dependencias importantes.
Para justificar dichos objetivos, ITIL V3 prescribe más de una o un grupo de bases de datos de gestión de configuración federada (CMDBs); él recomienda un sistema de gestión de configuración (CMS) exhaustivo que provea para CMDBs, recolección de datos, integración, y presentación de toda la información relevante.
Gestión de cambio
Síntomas: Las debilidades en la gestión de cambio se aclaran por medio de síntomas tales como la identificación de cambios mal ejecutados, gran cantidad de cambios de emergencia, implementaciones fallidas debido a una pobre evaluación; lento proceso de cambios; y cambios con largos y difíciles soportes post ejecución.
Tratamiento: Según la guía ITIL V3, una buena gestión de cambio sigue siendo la toma de decisiones apropiadas de cambio: ¿deberíamos o no? y si debemos, ¿bajo que condiciones? También se refiere a la reducción del riesgo, coordinación y priorización, y a la construcción de métodos de trabajo consistentes y estructurados, pero eficientes para permitir el éxito dentro de límites de tiempo aceptables. En cuanto a la gestión del cambio, ITIL V3 nos reta a igualar el nivel de rigor con el nivel de riesgo.
Gestión de implementación y lanzamiento
Síntomas: implementaciones que toman más tiempo del previsto, lanzamientos que deben ser tenidos, grandes cantidades de tiempo extra para poder terminar los lanzamientos; o grupos internos a la empresa que no están preparados para enfrentar el cambio de servicio, pueden indicar debilidades en el proceso de implementación o lanzamiento.
Tratamiento: Con la adición del proceso de planeación para la transición y el soporte, así como el proceso de soporte para la validación del servicio, la evaluación y la prueba; el proceso de gestión de implementación queda definido más agudamente y genera mayor claridad en cuanto al éxito del cambio. Siga esta guía para “meterle el diente” a los métodos de implementación, incluyendo la disciplina necesaria. Este es el proceso donde vemos el impacto en el enfoque, no sólo en la instalación, pero en la verdadera “transición” de los cambios hacia una operación exitosa que apoya le empresa. Este enfoque se refleja en particular en la adición de guías para el apoyo anticipado de un proyecto de cambio, antes de la transición final hacia la operación de servicio.
El uso de la palabra “establecido” en ITIL V3, en relación a un nuevo servicio o a cambios en el mismo, es un mensaje que clarifica la misión de la transición. Esta palabra da la impresión de solidez y estabilidad que la empresa busca para su servicio de TI, ITIL V3 dice que en la gestión de implementación y lanzamiento, buscamos "establecer un uso efectivo de los servicios para apoyar las operaciones empresariales" (Lacy and Macfarlane 2007, 84).
Servicio de validación y pruebas, evaluación y gestión del conocimiento
Muchas de las otras debilidades de las cuales las empresas sufren, son abordadas por estos tres procesos. El servicio de validación y pruebas se utilizan durante la implementación y lanzamiento con motivos de rigurosidad para asegurar la calidad.
Sin una validación y prueba sólida, las debilidades florecerán, se generaran múltiples incidentes y el riesgo de fracaso será muy alto. Este proceso recoge mucha experiencia en la industria en control de calidad, técnicas de pruebas, pero extiende las ideas para incluir una validación y pruebas exhaustivas de todos los aspectos del cambio de servicio, no sólo los técnicamente puros.
En las fases de transición del servicio, el proceso de evaluación es prominente durante la implementación, antes de la transición final hacia el nuevo servicio. La evaluación toma elementos como, diseño del servicio y las pruebas, evaluando el rendimiento pronosticado para compararlo con el real antes de su aceptación final.
Su objetivo es asegurar que todas las partes, especialmente el cliente, tienen suficiente información sobre la cuale tomar la decisión final de aceptación: ¿es el rendimiento aceptable? O ¿debemos trabajar más para considerar el trabajo terminado?
Y finalmente, esto nos lleva a la gestión del conocimiento. Mientra este proceso es, por supuesto, importante a través de todas las fases del ciclo de vida del servicio, las debilidades en esta área pueden ser las más importantes dentro de la transición del servicio. ITIL V3 aconseja a los lectores sobre el papel critico que juega la gestión del conocimiento en una buena toma de decisiones, y prescribe el uso de un buen sistema de gestión del conocimiento (service knowledge management system, SKMS) con la misma arquitectura del CMS (e incluyendo el CMS en él), para permitir la recolección de datos y su transformación hacia información, luego en conocimiento, y por ultimo en sabiduría.
Conclusión:
Toda la información que provee la guía ITIL V3 en la transición de servicio es valiosa, pero de pronto el mensaje más prominente es el hecho de que una fase entera del ciclo de vida esta dedicada a ello. La transición de servicio es más que la instalación de un pedazo de software o un nuevo servidor en el campo de servidores. La transición de servicio es el camino crítico desde la idea hacia la realidad, el paso entre diseño y creación de valor, entre infancia y adultez.
Debemos trabajar para llegar a un equilibrio entre rapidez y calidad, involucrando suficiente rigor en nuestra metodología para asegurar que el porcentaje de riesgo se mantiene en niveles aceptables. Ya hemos sufrido suficiente los síntomas de debilidad en la transición de servicios; pero la comunidad ITSM ha estado haciendo las investigaciones, y los tratamientos se están madurando cada vez más. Tuvimos un excelente comienzo con ITIL V1 y V2, y ahora ITIL V3 nos ofrece una mejor prescripción para la salud de nuestros servicios TI.
Estos son algunos de los retos que la guía en Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Version 3 intenta ayudar a enfrentar, en particular con el volumen que cubre la tercera fase del ciclo de vida del servicio: Transición de Servicio.
El uso de la palabra “transición” es significativo. ¿Qué tan frecuentemente los profesionales TI se quejan de que se les “tire por encima del muro” una aplicación (pasar un proyecto o un problema sin consultarles) desde desarrollo hacia producción sin ningún soporte visible? Los departamentos de desarrollo y operaciones juegan a la culpa, mientas los clientes y los usuarios se preguntan que esta pasando y por qué simplemente no funciona.
Merriam-Webster define “transición” como “pasaje de un estado, tema, sujeto o lugar hacia otro.” Esta definición nos lleva a las preguntas fundamentales que deben hacerse y responderse en una estrategia exitosa de transición:
¿Cómo podemos estar seguros de saber exactamente como se verá el nuevo estado?
¿Cómo asegurarnos de conocer exactamente el punto de partida?
¿Cómo asegurar que hemos logrado llegar al nuevo estado ha sido alcanzado?
ITIL V3 intenta responder estas preguntas con más profundidad y precisión que en versiones anteriores. Muchos de los procesos, actividades, papeles y funciones involucradas en una transición exitosa son parte de la segunda fase del ciclo de vida del servicio en la guía ITIL’s: Diseño del servicio. La posición que toma el libro dice que si la transición del servicio empieza con un diseño exhaustivo, la primera pregunta expuesta arriba estará en camino de su propia respuesta.
Se puede argumentar que un diseño exitoso no es posible sin tener amplias respuestas a la segunda pregunta. Una de las lecciones clave de ITIL V3: todo lo que hacemos afecto todo lo demás. Las relaciones entre elementos de gestión de servicios de tecnología de la información (ITSM), no son puramente lineales.
Mientras un efectivo y eficiente servicio de transición es posible por medio de un esfuerzo coordinado en todas las fases, este esta más agudamente enfocado en la fase de transición, en el trabajo descrito en estos procesos:
Planeación y soporte de la transición
Gestión del servicio de activos y configuración
Gestión de cambio
Gestión de lanzamiento e implementación
Servicio de validación y pruebas
Evaluación
Gestión de conocimiento
El trabajo de estos procesos esta diseñado para resolver los problemas que toda organización ha experimentado con cambios, de una forma intrínsicamente repetitiva dentro de la metodología de trabajo. ¿Por qué mejorar un sólo proyecto cuando se puede mejorar la conducta de todos ellos? ¿Por qué tratar sólo los síntomas cuando se puede atacar la enfermedad? A continuación se mirará brevemente algunos de los concejos más impactantes de ITIL V3 en el área de transición de servicios.
Planeación y soporten en la transición
Síntomas: Las organizaciones con debilidades en esta área tienden a presentar síntomas tales como insuficiencia de recursos para pruebas exhaustivas, y situaciones donde la mano derecha no sabe que hace la izquierda, dado una pobre coordinación e iteración entre proyectos y el fracaso de copiar métodos exitosos.
Tratamiento: Las organización que buscan atacar la enfermedad que presenta dichos síntomas, pueden adoptar las recomendaciones de ITIL V3 en relación a la planeación y soporte de transición. Este proceso esta orientado a planear y coordinar los recursos del servicio de transición para minimizar el riesgo de transición o posibles interrupciones, y asegurar la adopción de un marco de trabajo de procesos y procedimientos para la transición, y para monitorear e informar sobre el progreso. Este proceso permite maximizar el éxito con planes centralizados y coordinados a través de toda la actividad de transición.
Gestión del servicio de activos y configuración
Síntomas: La debilidad es un síntoma obvio en este caso. Durante la implementación de tecnología existen múltiples sorpresas: el equipo descubre que los ambientes no corresponden como se esperaba; se requieren repetidos esfuerzos manuales para saber cuales son los puntos a configurar y entender las dependencias de los servicios; la implementación genera nuevos problemas cuando no se entienden las dependencias; o el hardware o software necesarios no están disponibles cuando se requiere o desaparecen sin rastro alguno.
Tratamiento: La guía para la gestión del servicio de configuración y activos debe ayudar a las organizaciones a obtener información completa y actualizada sobre los objetos a configurar y las configuraciones para las personas apropiadas en el tiempo indicado, para poder hacer su trabajo de control sobre los activos y las configuraciones, y lograr conformidad cuando se requiera; además, asegurar soluciones a tiempo iluminando todas las relaciones y dependencias importantes.
Para justificar dichos objetivos, ITIL V3 prescribe más de una o un grupo de bases de datos de gestión de configuración federada (CMDBs); él recomienda un sistema de gestión de configuración (CMS) exhaustivo que provea para CMDBs, recolección de datos, integración, y presentación de toda la información relevante.
Gestión de cambio
Síntomas: Las debilidades en la gestión de cambio se aclaran por medio de síntomas tales como la identificación de cambios mal ejecutados, gran cantidad de cambios de emergencia, implementaciones fallidas debido a una pobre evaluación; lento proceso de cambios; y cambios con largos y difíciles soportes post ejecución.
Tratamiento: Según la guía ITIL V3, una buena gestión de cambio sigue siendo la toma de decisiones apropiadas de cambio: ¿deberíamos o no? y si debemos, ¿bajo que condiciones? También se refiere a la reducción del riesgo, coordinación y priorización, y a la construcción de métodos de trabajo consistentes y estructurados, pero eficientes para permitir el éxito dentro de límites de tiempo aceptables. En cuanto a la gestión del cambio, ITIL V3 nos reta a igualar el nivel de rigor con el nivel de riesgo.
Gestión de implementación y lanzamiento
Síntomas: implementaciones que toman más tiempo del previsto, lanzamientos que deben ser tenidos, grandes cantidades de tiempo extra para poder terminar los lanzamientos; o grupos internos a la empresa que no están preparados para enfrentar el cambio de servicio, pueden indicar debilidades en el proceso de implementación o lanzamiento.
Tratamiento: Con la adición del proceso de planeación para la transición y el soporte, así como el proceso de soporte para la validación del servicio, la evaluación y la prueba; el proceso de gestión de implementación queda definido más agudamente y genera mayor claridad en cuanto al éxito del cambio. Siga esta guía para “meterle el diente” a los métodos de implementación, incluyendo la disciplina necesaria. Este es el proceso donde vemos el impacto en el enfoque, no sólo en la instalación, pero en la verdadera “transición” de los cambios hacia una operación exitosa que apoya le empresa. Este enfoque se refleja en particular en la adición de guías para el apoyo anticipado de un proyecto de cambio, antes de la transición final hacia la operación de servicio.
El uso de la palabra “establecido” en ITIL V3, en relación a un nuevo servicio o a cambios en el mismo, es un mensaje que clarifica la misión de la transición. Esta palabra da la impresión de solidez y estabilidad que la empresa busca para su servicio de TI, ITIL V3 dice que en la gestión de implementación y lanzamiento, buscamos "establecer un uso efectivo de los servicios para apoyar las operaciones empresariales" (Lacy and Macfarlane 2007, 84).
Servicio de validación y pruebas, evaluación y gestión del conocimiento
Muchas de las otras debilidades de las cuales las empresas sufren, son abordadas por estos tres procesos. El servicio de validación y pruebas se utilizan durante la implementación y lanzamiento con motivos de rigurosidad para asegurar la calidad.
Sin una validación y prueba sólida, las debilidades florecerán, se generaran múltiples incidentes y el riesgo de fracaso será muy alto. Este proceso recoge mucha experiencia en la industria en control de calidad, técnicas de pruebas, pero extiende las ideas para incluir una validación y pruebas exhaustivas de todos los aspectos del cambio de servicio, no sólo los técnicamente puros.
En las fases de transición del servicio, el proceso de evaluación es prominente durante la implementación, antes de la transición final hacia el nuevo servicio. La evaluación toma elementos como, diseño del servicio y las pruebas, evaluando el rendimiento pronosticado para compararlo con el real antes de su aceptación final.
Su objetivo es asegurar que todas las partes, especialmente el cliente, tienen suficiente información sobre la cuale tomar la decisión final de aceptación: ¿es el rendimiento aceptable? O ¿debemos trabajar más para considerar el trabajo terminado?
Y finalmente, esto nos lleva a la gestión del conocimiento. Mientra este proceso es, por supuesto, importante a través de todas las fases del ciclo de vida del servicio, las debilidades en esta área pueden ser las más importantes dentro de la transición del servicio. ITIL V3 aconseja a los lectores sobre el papel critico que juega la gestión del conocimiento en una buena toma de decisiones, y prescribe el uso de un buen sistema de gestión del conocimiento (service knowledge management system, SKMS) con la misma arquitectura del CMS (e incluyendo el CMS en él), para permitir la recolección de datos y su transformación hacia información, luego en conocimiento, y por ultimo en sabiduría.
Conclusión:
Toda la información que provee la guía ITIL V3 en la transición de servicio es valiosa, pero de pronto el mensaje más prominente es el hecho de que una fase entera del ciclo de vida esta dedicada a ello. La transición de servicio es más que la instalación de un pedazo de software o un nuevo servidor en el campo de servidores. La transición de servicio es el camino crítico desde la idea hacia la realidad, el paso entre diseño y creación de valor, entre infancia y adultez.
Debemos trabajar para llegar a un equilibrio entre rapidez y calidad, involucrando suficiente rigor en nuestra metodología para asegurar que el porcentaje de riesgo se mantiene en niveles aceptables. Ya hemos sufrido suficiente los síntomas de debilidad en la transición de servicios; pero la comunidad ITSM ha estado haciendo las investigaciones, y los tratamientos se están madurando cada vez más. Tuvimos un excelente comienzo con ITIL V1 y V2, y ahora ITIL V3 nos ofrece una mejor prescripción para la salud de nuestros servicios TI.
lunes, 21 de junio de 2010
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
1. Introducción
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
3. Conformación Del Manual
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número
debe colocarse un guión o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en
fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a
los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO(S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMAS IMPRESAS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIODE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
3. Conformación Del Manual
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número
debe colocarse un guión o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en
fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a
los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO(S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMAS IMPRESAS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIODE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
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