Una Vuelta de Tuerca

¿Es efectiva la estrategia? Después de 40 años de investigación académica muchos gerentes siguen siendo escépticos. Un enfoque dinámico apunta a esclarecer el debate.

Por que debería un gerente dedicar tiempo a planificar una estrategia de negocios?

Para ofrecer retornos crecientes y duraderos a los accionistas, respondería la mayoría. Otros dirían que para conseguir una ventaja competitiva. Y el resto contestaría, sencillamente, que es necesario tener una estrategia para sobrevivir.

Cualquiera sea la respuesta, es fundamental para la gestión cambiar las estrategias con el transcurso del tiempo. Pocas empresas son lo suficientemente afortunadas como para que los escenarios en los que operan sean favorables durante períodos de 10 años, o más. Pero la mayoría de los modelos de negocios tiene una vida finita y, de tanto en tanto, deben transformarse desde una óptica estratégica. Concentrarse en las actividades o los productos y servicios que son clave para el negocio central puede ser peligroso. La finlandesa Nokia no se habría convertido en líder mundial en teléfonos móviles si hubiera seguido apegada a su negocio original de fabricar botas de goma.

¿Éxito seguro?

Académicos y consultores han generado —y defendido— infinidad de ideas sobre cómo encarar la estrategia. Esas recetas pueden agruparse bajo una serie de titulares:

-Hacer planificación estratégica.
-Elegir una industria atractiva, el posicionamiento correcto o el grupo estratégico dentro de una industria.
-Apelar a estrategias genéricas.
-Emplear una estrategia focalizada.
-Desarrollar la estrategia en torno de los recursos y las capacidades.
-Ser más astuto que la competencia y hacer cambios estratégicos rápidos.
-Diversificarse.

Sin embargo, cada uno de estos métodos deriva en un enfoque estático, que se vuelve obsoleto cuando las circunstancias cambian.

Planificación estratégica sistemática

Cuarenta años atrás, una escuela de pensamiento subrayó la necesidad de enfoques sistemáticos para desarrollar la estrategia, antes que las estrategias en sí mismas. En particular, la planificación estratégica y su predecesora, la planificación de largo plazo, mantuvieron su influencia desde los años ’60 hasta los ’80, hasta que las crecientes turbulencias del mercado hicieron que la planificación formal perdiera vigencia.

Es casi imposible demostrar que las empresas que se valen de la planificación estratégica obtienen mejores resultados que las que no lo hacen. Sin embargo, todas las organizaciones necesitan alguna herramienta para hacer frente a la complejidad del diseño estratégico. Y la forma en que lo hacen —con una mayor o menor formalidad— depende de la naturaleza de su negocio, del contexto en el que operan y del conocimiento de su equipo directivo. Los ejecutivos no sólo deberían servirse de la planificación estratégica para proyectar las metas dentro de un modelo de negocios instaurado, sino también para cambiar ese modelo cuando sea necesario.

Elegir una industria atractiva

Las obras de Michael Porter (como Competitive Strategy) establecieron que las industrias difieren en atracción —en términos del potencial de ganancias—, y que los estrategas deberían tratar de posicionar a sus negocios en industrias atractivas o en posiciones atractivas dentro de las industrias. Pero resulta ser que, en casi todas ellas, algunas empresas funcionan mucho mejor, o mucho peor, que el promedio.

En la industria de la aviación comercial, algunas compañías que operan con bajos precios, como la irlandesa Ryanair, la británica easyJet y la estadounidense Southwest Airlines, tienen un excelente desempeño. Pero también es posible ser un perdedor en una “buena” industria: SSL International, una de las principales empresas de atención médica del Reino Unido, registra un desempeño inferior al de sus pares.
En términos conceptuales, una respuesta más atinada parece ser “posicionar a la compañía en el grupo estratégico ‘correcto’ dentro de una industria, con un modelo de negocios que funcione para ese segmento o grupo”. Por supuesto que ayuda estar en una buena industria y ser parte del segmento indicado. Aun así, los gerentes no deberían adoptar el enfoque estático de posicionarse dentro de una industria existente, sino valerse de ese posicionamiento para transformarla. Los modelos de negocios de Internet, como el de Amazon.com, brindan buenos ejemplos sobre cómo aprovechar el posicionamiento para hacer más seductora una industria.

Sin duda, a las grandes empresas les resulta más difícil reposicionarse: prefieren moverse dentro de segmentos existentes. Es lo que hizo Philip Morris cuando relanzó su cerveza Miller para apuntar a los operarios de sexo masculino en vez de a las mujeres de clase media.

Apelar a estrategias genéricas

Durante un tiempo se creyó que podía alcanzarse un desempeño superior mediante algunas estrategias genéricas simples. Una de las combinaciones fue el conjunto de opciones de bajo costo, diferenciación o foco.

Pero ha existido mucha confusión sobre lo que significan esas estrategias genéricas.
El “bajo costo” sólo es una ventaja si la empresa tiene el costo más bajo y los rivales saben que no pueden competir de manera efectiva contra ella.

El “precio bajo” suele confundirse con el costo bajo, pero es evidente que costo y precio no son la misma cosa. Es probable que el éxito no dependa del precio bajo sino del precio “más” bajo.

La “diferenciación” no conlleva beneficios, a menos que sea valiosa para los compradores y capaz de sostenerse frente a los competidores. J. Sainsbury, alguna vez la cadena de comestibles líder del Reino Unido, es un ejemplo. Echando mano a su viejo eslogan “los buenos alimentos cuestan menos en Sainsbury”, intentó diferenciarse en la década de los ’90. Sin embargo, por esos años, los “buenos alimentos” ya se habían convertido en una expectativa básica de los clientes. Incapaz de ofrecerles una diferencia que fuera valiosa en términos de calidad o precio, y frente a la emergencia decompetidores de excelente desempeño, como Tesco, la compañía se vio obligada a cuestionar la viabilidad de su modelo de negocios.

No son las diferencias en las estrategias, sino las similitudes, las que suelen describir a los rivales. De hecho, la adaptación y la copia pueden mejorar el desempeño, al menos en dos sentidos. Primero, en el largo plazo, una empresa que se ajusta a las normas estratégicas de la industria tiene mayores posibilidades de sobrevivir.

Segundo, dado que otros interesados también pueden percibir a la compañía como una apuesta segura, puede verse beneficiada en términos del costo de los suministros, las finanzas o la calidad de su personal.

El problema puede ser que, con el transcurso del tiempo, alguno de los jugadores establecidos de la industria o un nuevo entrante no siga las reglas y haga algo diferente que los clientes realmente valoren. En este caso, respetar las normas no asegurará el éxito en el largo plazo. Decidir cuándo y cómo cambiar se convierte, entonces,
en un desafío.

La estrategia como recursos y capacidades

Otra visión afirma que la estrategia debe basarse en un entendimiento cabal de los
recursos y las capacidades de una organización, en especial cuando son difíciles de imitar.
Sin embargo, el enfoque no es tan sencillo como parece.

Lo más probable es que las capacidades no residan tanto en los activos físicos como
en los talentos, habilidades, conductas y actividades que dan cuenta del éxito estratégico
de la organización. Por lo demás, sabemos que las estrategias pueden basarse en
esas capacidades hasta el punto de ser perjudiciales para el desempeño de la compañía:
muchas veces, las habilidades clave terminan por convertirse en rigideces centrales.

Como subrayó Danny Miller en The Icarus Paradox, su clásico de 1991, el éxito de
las organizaciones suele ser la causa de su muerte. Marks & Spencer es el ejemplo más
obvio de una empresa cuyas capacidades complicaron su adaptación a un nuevo ambiente
de negocios.

En oposición al modelo rígido, un enfoque de transformación significa apostar al desarrollo continuo y activo de nuevos recursos y habilidades. Identificar y cultivar las capacidades permite construir los cimientos para encontrar nuevos mercados de una manera transformadora. Es difícil de lograr, pero Honda lo hizo desde su habilidad central en motores, y Sharp con las pantallas planas. Ser más astuto que la competencia y cambiar rápido

Otro enfoque argumenta que la ventaja competitiva se obtiene superando a la competencia en ideas o en velocidad. Pero hoy es más difícil desarrollar una ventaja competitiva sustentable, porque los rivales pueden imitar las estrategias con rapidez, como ocurre en el ámbito de la tecnología, donde las innovaciones tienen corta vida.

Realizar movimientos veloces puede ayudar. Sin embargo, la ventaja construida sobre esta idea exige capacidades estratégicas poco comunes en términos de celeridad, creatividad e innovación, que además son difíciles de sostener. Y focalizarse en los cambios rápidos dentro del modelo de negocios dominante puede aumentar la dependencia de ese modelo.

Diversificarse

Muchas compañías, quizá la mayoría, tratan de ampliar o extender su modelo de negocios a partir de sus capacidades. Lanzan nuevos productos, buscan otros mercados o adquieren empresas, confiando en que esas medidas serán compatibles con el modelo de negocios existente.

Los estudios sobre diversificación se han concentrado en el grado al cual la diversificación
“relacionada” o “no relacionada” tiene más o menos sentido. Parecería que niveles moderados de diversificación arrojan resultados positivos, pero que no funciona tratar de extender el negocio hacia una multitud de actividades relacionadas.

Saatchi & Saatchi llegó a ser la agencia de publicidad más importante del mundo, pero se excedió al incursionar en la consultoría en gestión y fracasó en el terreno bancario. Por el contrario, WPP, creada por Martin Sorrell después de abandonar Saatchi, prosperó con una serie de avances en los servicios de marketing relacionados y se convirtió en una de las tres compañías líderes de esta industria a escala mundial.

¿Pero qué significa, en la práctica, un nivel moderado de diversificación? En términos generales, es posible decir que los problemas surgen cuando el conglomerado de negocios resulta demasiado complejo de administrar. A pesar de operar en diversas industrias, algunos conglomerados tienen éxito porque se ajustan a un modelo de negocios común.

Muestra de ello es la británica Virgin Group, cuyas operaciones se extienden a líneas aéreas, trenes, salas de cine y finanzas, entre otros rubros, bajo un único modelo de negocios, cuyos elementos incluyen el bajo costo, el cuidado del estilo, un fuerte resguardo de la marca y la seducción que ejerce en los jóvenes. Las medidas de diversificación más riesgosas, por otra parte, son las que no sólo abarcan nuevas industrias, sino también nuevos modelos de negocios. Tanto Matsushita como Sony creyeron que al desembarcar en el segmento del hardware del entretenimiento, tenían que hacerlo también en el del software. Compraron empresas cinematográficas de Hollywood y se hicieron cargo de nuevas industrias y de diferentes modelos de negocios. Las consecuencias fueron desastrosas.

Cuanto más difiere un nuevo negocio de los existentes, mayor es la necesidad de modificar el modelo corporativo. Sólo las compañías excepcionales logran que sus modelos evolucionen a medida que se diversifican.

Una cuota de dinamismo

La principal crítica a las recetas sobre estrategia de los últimos 20 años es que la mayoría son estáticas; buscan la ventaja competitiva mediante la explotación del modelo de negocios existente. En cambio, nuestro énfasis está puesto en un enfoque dinámico; un enfoque de transformación de la gestión estratégica, en el que la clave de la creación de valor y la supervivencia duraderas radica en cambiar el modelo de negocios.}

No es frecuente que las empresas se embarquen en esfuerzos de este tipo. Como primer punto, porque reemplazar un modelo de negocios, a menos que sea obsoleto, es riesgoso. Segundo, porque la mayoría de las compañías tienen poca experiencia en el diseño e implementación de estrategias de transformación. Después de todo, muchos modelos de negocios funcionan con éxito durante décadas. Pero si el propósito es crear valor para los accionistas, entonces la pregunta fundamental es si ese objetivo puede concretarse con el actual modelo.

Mientras operan con firmeza, aun cuando enfrenten potenciales amenazas, no es habitual que las compañías traten de cambiar su modelo de negocios. Y, si lo hacen, es por diferentes razones.

Como resultado de la gestión de cartera. A fines de los ’80, Whitbread era una exitosa cervecera del Reino Unido, que además tenía intereses en restaurantes y hoteles. Llegado el año 2004, la firma ya no estaba en el negocio de la cerveza ni era dueña de pubs.

Se había orientado al rubro del tiempo libre, con empresas como David Lloyd (clubes de salud), Costa Coffee (cafés), Marriott y el Swallow Group (hoteles).

Como resultado de la diversificación. Smith & Nephew es un excelente ejemplo. Hasta mediados de los ’80 era una pequeña proveedora de suministros médicos del Reino Unido, y ofrecía una amplia gama de productos no relacionados de bajo margen.

Durante las dos décadas siguientes, Smith & Nephew se convirtió en el proveedor líder de productos tecnológicos de alto margen para el tratamiento de heridas en el mercado británico.

Como resultado de un desarrollo orgánico. La cadena de supermercados Tesco se alejó con éxito de su modelo de negocios de los años ’70, caracterizado por “vender grandes cantidades a precios bajos”. Mediante la centralización de su sistema de distribución y una estrategia de transformación basada en investigaciones de bajo costo en tecnología, servicios e internacionalización, Tesco se ganó la reputación de ser una compañía innovadora, con una estrategia internacional focalizada. Del mismo modo, Motorola pasó de la electrónica de consumo al modelo de negocios de las telecomunicaciones móviles.

Como resultado de una combinación de enfoques; por ejemplo, desarrollo orgánico, adquisiciones experimentales y joint ventures. En menos de dos décadas, The Royal Bank of Scotland dejó de ser un jugador de nicho provincial para convertirse en un proveedor diversificado de servicios financieros globales.

En un mercado con competidores inteligentes no existe un único camino para llegar al éxito. Esperar que un modelo de negocios dure indefinidamente no es realista.

El auténtico desafío

En definitiva, un único modelo de negocios perderá su fuerza, o extenderlo resultará demasiado complejo. Por lo tanto, el desafío de los estrategas radica en cambiar los modelos de negocios, y en decidir cuándo, cómo y de qué manera hacerlo.

La mejor opción de una organización parece ser la de desarrollar enfoques diferentes y, simultáneamente, mantener el modelo de negocios existente. Fue lo que hizo The Royal Bank of Scotland, la entidad financiera con mejor desempeño del Reino Unido. Su alianza con el Banco Santander de España, por ejemplo, le permitió conocer a fondo la banca europea y extenderse lo suficiente, con poco desembolso de capital inicial.

Es necesario reconocer que, a largo plazo y para la mayoría de las empresas, la transformación estratégica es un requisito crítico si la meta es lograr altos niveles de desempeño.

Con mucha frecuencia, sin embargo, los ejecutivos operan con un modelo de negocios y una estrategia heredados de quienes los precedieron; por lo tanto, tienen dos tareas por delante. Una es hacer funcionar el sistema actual de la manera más eficiente y rentable posible.

La otra es cambiar el sistema cuando sea necesario, antes de que entre en declinación. En otras palabras, el auténtico reto de la gestión estratégica está en desarrollar la capacidad para encarar tanto el cambio estratégico de rutina como el de transformación.