Motivarse y motivar

Si a alguien le pagas más, no por eso aumenta su motivación, pues el sueldo no es el único tipo de motivante.

Estamos acostumbrados a pensar que la motivación para trabajar es algo que proviene de afuera hacia nosotros. En muchas empresas, se habla de que hay necesidad de "motivar a la gente". Asimismo, hay muchas personas que siendo apáticos y aburridos, esperan en vano que alguien los motive.Inclusive en estudios de liderazgo se habla de la pirámide motivacional de Maslow, en donde se dice que la gente tiene diferentes tipos de motivación dependiendo de su condición. Si alguien tiene hambre, pues antes que nada la motivación más importante es comer. Si alguien se siente solo, pues su motivación más importante es relacionarse y conseguir pertenecer a un grupo e inclusive lograr un puesto importante.

Luego viene el afecto, luego la profesión y luego la autorrealización como la parte más elevada de la pirámide.Con eso se trata de explicar el porqué si a alguien le pagas más, no por eso aumenta su motivación, pues el sueldo no es el único tipo de motivante.La palabra "motivación" está relacionada con las palabras "movimiento" "motor", lo cual indica que es algo que nos induce a la acción.

Inclusive la palabra "emoción" también contiene la raíz del movimiento, pues la emoción forma parte de la energía necesaria para la acción.En realidad nos faltan muchos más conocimientos para tener una teoría completa del tema motivacional. Filósofos han dicho que la mayor motivación son las ganas de reproducirnos, o sea el famoso "eros", y otros han dicho que la mayor atracción es "tanatos", o sea la atracción con todo lo que sea la muerte, por eso la atracción a ver a los accidentados, y entre más heridos mejor.

Los mexicanos hasta ya inventamos una serie de imágenes de idolatría, llamadas "la Santa Muerte".Otros dicen que la gran motivación es querer sobresalir sobre los demás, y a esta fuerza la llaman "apoliniaca" o la fuerza del dios Apolo.

Otros dicen que la gran motivación son las ganas de ser y hacer lo que los demás hacen, para desaparecer en alguna multitud. A esta fuerza de formar parte de una chusma, se le llama "dionisiaca", del dios Dionisio. Por eso, muchos gozan al máximo ir al estadio y desaparecer entre los aficionados para gritar porras al equipo, al unísono igual a los demás.Sin embargo, yo difiero de Maslow en el sentido que esas motivaciones no son etapas motivacionales, en cuanto hasta que no se satisfacen las motivaciones primarias, comienzan a funcionar las motivaciones que siguen.

Porque eso indicaría que la motivación a la autorrealización vendría hasta que estén satisfechas nuestras necesidades físicas, de salud, de pertenencia, afectivas y profesionales primero.Miles de ejemplos existen en que la gente come mal con tal de atender a un amor, se separa de sus familias para irse a estudiar una carrera o se muere antes de traicionar a la patria.Lo que a mí me ha funcionado, no en todos los casos, pero en la mayoría de los casos de los cientos de empleados que a lo largo de la vida he conocido, es que cuando ellos se proponen aprenden más y más sobre algo relacionado con un tema que les entusiasme y que pudiera ser interesante para la empresa.

En otras palabras, el empleado por su cuenta comienza a demostrar su interés en ser fregón en algo que sabe que a la empresa le conviene avanzar. Si la empresa acepta cultivar a un fregón en un tema dado, entonces para este empleado la adquisición de conocimientos se vuelve altamente motivante.

El reto legítimo a alcanzar un nivel de fregonería pues, es muy alentador.Cuando se logra establecer un contrato implícito, tácito o hablado, en donde el patrón parece decir: "mira, yo necesito tener un fregón en esta empresa porque necesitamos tener una ventaja competitiva de saber hacer esto, y estoy dispuesto a facilitarte y a exigirte que seas un fregón en esto. ¿Le entras?

Nosotros te hacemos fregón, si tu nos haces fregones".Este convenio implícito o sobreentendido es el mejor motivante que yo haya atestiguado. Es lo mejor que le puede suceder a la empresa, al empleado fregón, y es lo más peligroso para los competidores.

El proveedor te ciega

La confianza es buena, siempre y cuando se fundamente en el conocimiento y no en la simple amistad.

Me estoy situando en el caso en que las empresas tienen ciertos procesos complicados o producen ciertos productos con buen contenido técnico. En este caso, algunos de los proveedores no tan sólo venden materias primas, materiales especializados, algo de equipo e instrumentación para los procesos, sino con frecuencia también dan muchos consejos para utilizar sus productos.Muchas veces los vendedores de estos proveedores, haciendo bien su tarea, empiezan a inspirar confianza a los ingenieros de producción y de operaciones, de modo que con frecuencia les resuelven algunos problemas técnicos de alrededor y se vuelven muy útiles acompañantes en la tarea productiva.Sin darse cuenta, el ingeniero de producción pronto le comunica sus problemas al proveedor y éste a su vez le proporciona buen apoyo. Desde luego, la relación parece de "ganar-ganar" y todo mundo muy contento. Así, los ingenieros de producción o de mantenimiento se rodean de proveedores ingenieros y técnicos muy capaces en una relación muy productiva.Andando en faenas productivas en una empresa, hace años tuve un proveedor alemán de una compañía grande y formal que nos surtía recubrimientos cerámicos, y era agradable trabajar con el representante de este proveedor porque era muy capaz. Pero, sin darme cuenta, viví en la inocencia: casi no teníamos problemas cerámicos y la relación ciente-proveedor se volvió de ingenieros colegas.Pero de repente tuvimos un problema técnico muy grave que nos estaba costando un dineral. Para encontrar las posibles causas del error, revisamos los equipos, las bitácoras del proceso de producción, checamos nuestra base cerámica y no encontramos ninguna falla en la calidad. Muy preocupados, por primera vez quisimos rectificar si el recubrimiento que comprábamos en Alemania era de buena calidad.Pronto nos dimos cuenta que en realidad no podíamos confirmar la calidad del recubrimiento que comprábamos, porque sabíamos muy poco sobre los recubrimientos y también sabíamos muy poco sobre su interfase con nuestro material, y no pudimos establecer ninguna causa de nuestra falla. Ni siquiera sabíamos cuáles propiedades y con qué instrumentos deberíamos de revisar la calidad del material de nuestro proveedor. Vivíamos en la plena inocencia tercermundista.Tuvimos que tragar camote porque dicho proveedor ni siquiera nos quiso ayudar con la tecnología necesaria para revisar lo que le comprábamos. Nos sentimos con una gran vergüenza interior: perdimos la inocencia, pero nos quedamos con las tinieblas de la ignorancia. El proveedor sabía algo muy importante sobre nuestro negocio que nosotros no sabíamos.Nos costó un año de duro aprendizaje para estar en condiciones de alto conocimiento, inclusive para fabricar en el laboratorio nuestros propios recubrimientos. Hasta que el proveedor alemán al darse cuenta de nuestro avance, se bajó del macho de su soberbia. Al final le volvimos a comprar a mucho mejor precio y con la calidad comprobada por nosotros.Cuando tú tienes un proveedor que te surte de algún material, instrumentación, equipo o lo que sea, y te das cuenta que sabe mucho más que tú sobre dicho tema, entonces se establece una relación de dependencia que puede llegar a ser muy disfuncional. La confianza es buena, siempre y cuando se fundamenta en el conocimiento y no en la simple amistad.La amistad con los proveedores es buena, pero para que los conocimientos fluyan del proveedor hacia nosotros y no solamente de nosotros para el proveedor.Ojo: los proveedores pronto tratan de establecer la confianza personal y eso no es malo, lo malo es que nosotros abandonemos el sano escepticismo que nos conduce al conocimiento profundo y nos entreguemos como inocentes pichones en las manos del amigo proveedor.Nos conviene recordar que los proveedores nunca nos son fieles y siempre buscarán aprovechar la experiencia ganada con nosotros para venderles algo parecido a nuestros competidores. Por eso el proveedor no debe aprender mucho de nuestro aprendizaje, pues dicho conocimiento termina beneficiando a los competidores.

Camino a ser experto

Necesitamos desarrollar un programa interno de "desarrollo de expertos", convocando a gente dentro de la empresa para que recorran el camino para llegar a ser expertos en algo importante.

Algunas empresas suelen tener varios tipos de ventajas competitivas. Por ejemplo, tener una buena posición geográfica, tener mano de obra barata, tener una concesión gubernamental, tener un modelo de negocio novedoso o saber hacer algo que todavía los competidores no saben hacer.Para mí, de todas las ventajas, la más sólida es la que consiste precisamente en siempre saber hacer algunas cosas que los competidores todavía no saben hacer. Para eso, es necesario cultivar y profundizar en conocimientos teóricos y prácticos de saber hacer algo importante. Por lo tanto, cuando menos alguien dentro de la empresa debe ser un experto en algo.Claro, entre más expertos en diferentes temas tenga una empresa, existen mejores posibilidades de lograr tener más ventajas sobre los competidores.Pero pocas veces vemos que las empresas sepan desarrollar a sus propios expertos internacionales. Muchas empresas, desde luego, facilitan que se tomen cursos de maestría o que se tomen cursos sueltos sobre algún tema, pero así no logran desarrollar a un experto, pues los cursos de maestría o de doctorado son de alto nivel, pero no contienen los conocimientos necesarios de una punta competitiva.Necesitamos desarrollar pues, un programa interno de "desarrollo de expertos", convocando a gente dentro de la empresa para que recorran el camino para llegar a ser expertos en algo importante.La cuestión es que dicho desarrollo tendrá que hacerse utilizando el tiempo personal del candidato a ser experto, aprovechando sus horas de comida, llegando más temprano, saliendo más tarde o trabajando y estudiando dos o tres noches a la semana en su casa y unas 4 horas el fin de semana. Ni modo, el progreso personal requiere esfuerzo personal.El mayor beneficiado en el desarrollo de un experto es el propio candidato a ser experto y es el que más esfuerzo debe dedicarle. Ojalá la empresa le facilite algo de tiempo, uso de computadoras, uso de programas especializados, tiempos de equipo de laboratorios, recursos para realizar pruebas, pues todo eso facilita el desarrollo del experto, pero la carga básica del desarrollo recae sobre el futuro experto.Aquí no cabe la postura pasiva de un empleado poco competitivo: "si a la empresa le interesa que me desarrolle en este tema, pues yo estoy dispuesto, que me quite trabajo actual y que me desarrolle, pues si la empresa no me facilita todo, entonces yo no me desarrollo". Eso indicaría no tener la voluntad de provocar todo el esfuerzo personal necesario para llegar a ser experto.El beneficio del candidato a ser experto es que recorriendo el camino en un tema dado, después se le facilita mucho llegar a ser experto en otros temas. Ojo: se aprende a "llegar a ser experto en algo", pues es un proceso de aprendizaje gradual y todos los caminos y temas requieren muchas herramientas similares. Un experto en algo aumenta mucho la posibilidad de encontrar magnífico empleo en cualquier parte del mundo, aun trabajando en otro tema.Entonces, con el apoyo de la empresa o sin el apoyo de la empresa, lo que necesitamos hacer primero es definir el tema del "quehacer" en donde anhelamos llegar a ser expertos. Ojalá que este tema sea importante para la empresa, pero también debe ser muy importante para nosotros. Pues si no consideramos importante llegar a ser expertos en algo, nunca seremos expertos en eso.Luego nos conviene apropiarnos de todo lo relacionado con nuestro tema que podamos pepenar de internet: definiciones, artículos, normas, proveedores, patentes y darnos una inmersión en dicho tema. Todo esto al entenderle bien nos coloca en un nivel profesional. Pero no podemos detenernos ahí, después de varios meses y al considerar que ya tenemos poco por aprender en internet, necesitamos realizar algunos estudios de mercado y de pronósticos tecnológicos, para saber para dónde van las cosas.Luego, a localizar los grupos de profesores investigadores en el mundo que están investigando sobre nuestro tema y por ese rumbo, nos vamos colando como expertos internacionales sugiriendo proyectos y maneras de operar a nuestra empresa, para lograr tener ventajas competitivas en lo que somos expertos.