Mi pronóstico es que nos estamos acercando a un mundo tan competitivo que el desarrollo de ventajas claras sobre los competidores va a resultar más importante que las campañas para reducir los costos agresivamente. Ahorita percibo que se pondera más a un ejecutivo agresivo en reducir los costos a machetazo limpio que un ejecutivo agresivo en innovar sacando mejores productos y operando innovativos procesos, obteniendo finalmente en dos o tres años costos más bajos que los competidores.
Bajar los costos me parece muy importante, pero no hay mucho futuro, por eso me parece más fundamental innovar lo que hacemos y al mismo tiempo, en dos o tres años bajar los costos con mejor posición competitiva. Pero si no hay innovación al mismo tiempo que bajamos los costos, no vamos a tener futuro.
La necesidad de reducir a machete limpio todos los costos para lograr resultados "en el próximo trimestre", nos puede llevar a un estado de "indefensión", pues al reducir todos los presupuestos sólo queda tiempo, recursos y energía para operar ajustado lo que ya se está operando. ¿Y quién va a desarrollar nuevas ventajas?
Si se contesta que nadie, porque ahorita de lo que se trata es de sobrevivir, entonces, la suerte está echada, la organización como carne seca sin grasa, se quedará reciclada, haciendo lo mismo una y otra vez, hasta convertirse en maquila de sí misma. Pero para sobrevivir como maquiladora, hay necesidad de pagar menos que los chinos, y por lo tanto ¡todos a comer menos granos de arroz que los chinos!
Si en estos momentos un empresario no siente ni percibe la apremiante necesidad de tener muy claras las ventajas que se tendrán que ir desarrollando contra los competidores, es altísima la probabilidad de seguir pensando sólo en reducir los costos y al terminarse la grasita, se seguirá con el músculo, y al final la empresa quedará convertida en carne seca de piltrafa.
A la fecha las preguntas del tipo: ¿Cuánto hemos reducido nuestros costos?, ¿Qué porcentaje de reducción de gente llevamos?, ¿Cuál es el pronóstico de utilidades a fin de año?, ¿Cuál es el plan nuevo de reducción de costos?, ¿A cuánta gente vas a eliminar? Llevan preponderancia y delantera.
No hay duda que en general las empresas han reducido sus costos de una manera radical y por ello algunas se han defendido. Sin embargo, llega un momento en que la reducción de costos de forma despiadada ya no da para más. Como decía el filósofo alemán en 1780, Lichtenberg: "Si no produces algo de valor, después de vender tu camisa tendrás que vender lo demás".
Entonces sucede una doble ironía por un lado se premia a los ejecutivos que saben eliminar todo tipo de gastos que no produzcan resultados visibles e inmediatos, pero por otro lado, nunca se calcula el daño que se ha hecho a la empresa. ¿A qué costo se reducen los costos para tener un efecto en el corto plazo?
El tremendo costo de reducir costos, no se ve, ni se analiza, pero ese costo reducirá la capacidad de vida y crecimiento de la empresa en un mundo globalizado.
Después de cortar costos y gastos, nadie contabiliza el tremendo costo de ya no tener tiempo, ni recursos mínimos, ni funciones mínimas, para dedicarlas a generar modificaciones a productos y procesos nuevos. Nadie se da cuenta que junto con el baño del agua sucia de excesos de costos y otros gastos que se han tirado, se ha ido también en el mismo baño el bebito que queríamos limpiar y que nos podría salvar.
He visto ingenieros de producción, de diseño y de operaciones, así como ejecutivos de mercadotecnia que no encuentran dos horas a la semana para dedicarlas a innovar productos y procesos. Cuando les sugiero que dediquen al desarrollo al menos la hora de comida, me contestan que ya tienen comprometidas todas las horas de comida y que además, están saliendo muy tarde de la empresa. ¿Qué pasa?
Pues que ya su lucha está media perdida, porque si ni siquiera se tiene tiempo para preparar nuevas armas y los competidores están cerrando el margen, se comienza a vivir dentro de un organismo con vida casi vegetativa. Nadie quiere sacar una iniciativa "porque hay cero presupuesto", y así se pierde la lucha competitiva.
Cuando en una organización ya se ha agotado todo el espacio, todos los recursos y ya no hay tiempo para la innovación y desarrollo, lo que le sugiero a cada persona que ahí se encuentre es que le quite dos horas a su domingo, a su familia y a su diversión. Urge el tiempo dedicado al estudio y reflexión sobre innovaciones posibles y deseables a todo lo que hacemos.
Sé que los tiempos son muy difíciles, pero estamos pagando lo que no hicimos hace años, cuando deberíamos de haber conceptualizado y realizado las innovaciones que nosotros no tenemos, pero que nuestros competidores ya tienen y con esas innovaciones nos traen en la lona sin energía para innovar.
domingo, 23 de marzo de 2008
lunes, 17 de marzo de 2008
7 Estrategias Para La Innovación Sostenida
La necesidad de constante renovación e innovación son obligatorias en el entorno empresarial de hoy. Y mientras un nuevo producto o concepto puede catapultar una organización delante de sus competidores, esa “ventaja” es en estos días de corta duración.
Si bien esos “revolucionarios” productos o nuevos servicios, son titular de periódicos y revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el día a día, las que pueden darle a una organización el crecimiento sostenido que necesita.
Innovación constante, proviene de la elaboración de un sentido de propósito colectivo; estimular la creatividad de los empleados a través de la organización y de enseñarles cómo reconocer las oportunidades no convencionales.
1. Establecer un claro sentido de dirección: Cambio de las culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia donde sed dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.
Incluir la innovación y mejora continua dentro de la misión de la organización, y definirla como un elemento estratégico. ¿Cuál es el propósito de la constante innovación en la empresa? ¿Cuál es el objetivo? ¿Añadir valor al producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas?
El sentido de misión aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar.
De esta manera, la organización conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de manera autónoma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organización.
2. Comunicación abierta: Abrir la comunicación entre la dirección y los empleados se sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendrá de los empleados. El acceso a información, estimular el flujo de información, sean buenas o malas noticias.
Un ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se comunicó directamente con los pilotos, los expertos, de manera de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel de servicio.
Si bien no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, cada organización puede iniciar programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Almuerzos con todos los niveles, participar de las reuniones mensuales de la división entre los empleados y el director general, herramientas informáticas como foros en la intranet o un correo de contacto directo, permitirá obtener ideas de aquellos que están mas cerca del cliente.
3. Reducir la burocracia: NO es el tamaño de la empresa la que inhibe la innovación (las pequeñas empresas son más innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovación. Organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicación de ideas innovadoras, porque tienen menos burocracia.
4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para la generación de innovación. Cuando una persona es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la compañía, él o ella tiene una fuerte razón para "hacer un esfuerzo adicional" para seguir la misión.
Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para impulsar la participación, asegúrese de que cada uno de los empleados conoce cómo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.
5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicación, establece un sutil ambiente competitivo que desmotiva la búsqueda de pequeñas y menos espectaculares mejora..
El hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto negativo, en contra de la comunicación. El intercambio de la misma necesario para incrementar la generación de nuevas ideas, será bloqueado, por el deseo de ganar recompensas individuales. Las empresas que fomentar con éxito una cultura de la innovación, diseñan recompensas que
refuerzan la cultura que quieren establecer. Si su organización valora soluciones integradas, no se puede recompensar los jefes de equipo en base a las cantidades. Si requiere de formar nuevos líderes, no se puede basar en recompensas a de rendimiento al corto plazo.
6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no asumirán riesgos a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que las fallas son simplemente pasos
necesarios en el proceso de aprendizaje.
Un ejemplo es el sistema de producción de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, es incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “métodos” de experiencia.
Un importante beneficio sicológico de esta filosofía, es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes tienen más probabilidades de tomar riesgos inteligentes para el beneficio de la compañía.
7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organización innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas.
La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte.
Si bien esos “revolucionarios” productos o nuevos servicios, son titular de periódicos y revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el día a día, las que pueden darle a una organización el crecimiento sostenido que necesita.
Innovación constante, proviene de la elaboración de un sentido de propósito colectivo; estimular la creatividad de los empleados a través de la organización y de enseñarles cómo reconocer las oportunidades no convencionales.
1. Establecer un claro sentido de dirección: Cambio de las culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia donde sed dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.
Incluir la innovación y mejora continua dentro de la misión de la organización, y definirla como un elemento estratégico. ¿Cuál es el propósito de la constante innovación en la empresa? ¿Cuál es el objetivo? ¿Añadir valor al producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas?
El sentido de misión aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar.
De esta manera, la organización conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de manera autónoma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organización.
2. Comunicación abierta: Abrir la comunicación entre la dirección y los empleados se sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendrá de los empleados. El acceso a información, estimular el flujo de información, sean buenas o malas noticias.
Un ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se comunicó directamente con los pilotos, los expertos, de manera de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel de servicio.
Si bien no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, cada organización puede iniciar programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Almuerzos con todos los niveles, participar de las reuniones mensuales de la división entre los empleados y el director general, herramientas informáticas como foros en la intranet o un correo de contacto directo, permitirá obtener ideas de aquellos que están mas cerca del cliente.
3. Reducir la burocracia: NO es el tamaño de la empresa la que inhibe la innovación (las pequeñas empresas son más innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovación. Organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicación de ideas innovadoras, porque tienen menos burocracia.
4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para la generación de innovación. Cuando una persona es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la compañía, él o ella tiene una fuerte razón para "hacer un esfuerzo adicional" para seguir la misión.
Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para impulsar la participación, asegúrese de que cada uno de los empleados conoce cómo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.
5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicación, establece un sutil ambiente competitivo que desmotiva la búsqueda de pequeñas y menos espectaculares mejora..
El hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto negativo, en contra de la comunicación. El intercambio de la misma necesario para incrementar la generación de nuevas ideas, será bloqueado, por el deseo de ganar recompensas individuales. Las empresas que fomentar con éxito una cultura de la innovación, diseñan recompensas que
refuerzan la cultura que quieren establecer. Si su organización valora soluciones integradas, no se puede recompensar los jefes de equipo en base a las cantidades. Si requiere de formar nuevos líderes, no se puede basar en recompensas a de rendimiento al corto plazo.
6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no asumirán riesgos a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que las fallas son simplemente pasos
necesarios en el proceso de aprendizaje.
Un ejemplo es el sistema de producción de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, es incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “métodos” de experiencia.
Un importante beneficio sicológico de esta filosofía, es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes tienen más probabilidades de tomar riesgos inteligentes para el beneficio de la compañía.
7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organización innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas.
La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte.
martes, 11 de marzo de 2008
¿Cómo detectar a un innovador?
Si andamos buscando gente inclinada a innovar, más nos vale tomar en cuenta ciertas pruebas psicológicas para darnos una orientada.
La Administración de Tecnología trata de estudiar la generación de ventajas competitivas de saber hacer, teniendo en cuenta las ventajas de los competidores. En las empresas, las ventajas competitivas se pueden generar desde el interior, pero también se pueden provocar desde el exterior. Si un competidor nos amenaza con aplicar un nuevo atributo a su producto, es probable que nosotros reaccionemos y hagamos algo. En este caso, la motivación es externa.
Así como no todas las empresas son innovadoras, igualmente no todas las personas son
innovadoras. Existen algunas pruebas psicológicas, muy antiguas, pero que siguen mandando muy buenas señales para detectar si algunas personas tienen propensión a innovar. Si andamos buscando gente inclinada a innovar, más nos vale tomar en cuenta ciertas pruebas psicológicas para darnos una orientada.
Desde luego, estamos hablando de psicología, y la psicología yo no la considero "ciencia positiva", en el sentido que las variables que manejan pueden ser aisladas y pueden ser analizadas de modo de obtener modelos exactos de comportamiento, similares a los modelos del funcionamiento de una bomba de agua. Esas características psicológicas no son las causantes de que esas personas sean innovadoras confiables, pero si carecen de esas características, debemos de tener serias dudas de su inclinación a innovar.
La innovación no es una característica nacional, ni racial, ni de género. En otras palabras, si los alemanes son más innovadores, por el número de patentes por persona por cada 10 años, no es porque son alemanes, ni hueros, ni masculinos. Estas pruebas son aplicables a cualquier persona.
La clásica prueba, más sólida y antigua, es la "autoestima". Si una persona tiene baja auto-estima, no se valora a sí misma y por lo tanto no se da permiso de tener buenas ideas. Esta persona tiende a seguir y copiar lo que hacen los demás. Si se le ocurre algo que nadie ha hecho, le da temor y prefiere limitarse. Hay mucha investigación de esta prueba "autoestima".
Ojo: si alguien resulta que posee alta autoestima, no quiere decir que dicha persona va a resultar innovadora. La relación de una prueba psicológica no es causal, de causa; hay una simple correlación de características.
La otra prueba es la "necesidad de logro", que algunos llaman "empuje" o "drive". Esta prueba no detecta un deseo, detecta más bien una necesidad. La necesidad es interna y más duradera, el deseo es más superficial y efímero. Una persona que no muestra una necesidad interna de lograr algo, no tiene el coraje, indispensable para lograr una innovación. Si una persona no necesita realizar alguna proeza, algún logro que valga la pena, entonces tiende a ser manipulado por otras personas.
A mí, la prueba que más me gusta para determinar la capacidad psicológica que predispone a innovar es la llamada "Foco de Control", en inglés, "Locus of Control". Me refiero a la prueba original de Rotter (1966). Hay muchas versiones modernas de esta prueba, para mí la cuestión es que tengan una confiabilidad por encima de 0.75.
Esta prueba indica cuando una persona siente que tiene bastante control sobre su vida, en el sentido que puede dominar y moverse a voluntad para progresar, a pesar de las circunstancias adversas. Una persona con un foco control interno se siente importante porque es aportante, y no se queda dependiendo de lo que hagan los demás. Una persona con un foco de control externo, tiende a tocar base con alguien para recibir instrucciones o consejo, pero con ganas de no hacerse responsable de su propio camino.
Las personas con foco de control interno pueden ser innovadoras. Pero como lo hemos dicho, no se trata solamente de tener una actitud adecuada, sino de estudiar un tema a mucha profundidad para llegar a la frontera de lo que se sabe sobre dicho tema para unirlo con lo que el mercado necesita. Ahora bien, las características que describen estas pruebas, y otras pruebas psicológicas que se aplican, de muy variable naturaleza, no son definitivas.
El hombre puede aprender, estudiar, modificar sus atributos, pues más vale muchas veces la fuerza de la voluntad que la fuerza de la inteligencia. Pero si no hay materia gris, ni fuerza de voluntad, por más que te paguen cursos y estudios, no lograrás nada, mucho menos lograrás innovar.
La Administración de Tecnología trata de estudiar la generación de ventajas competitivas de saber hacer, teniendo en cuenta las ventajas de los competidores. En las empresas, las ventajas competitivas se pueden generar desde el interior, pero también se pueden provocar desde el exterior. Si un competidor nos amenaza con aplicar un nuevo atributo a su producto, es probable que nosotros reaccionemos y hagamos algo. En este caso, la motivación es externa.
Así como no todas las empresas son innovadoras, igualmente no todas las personas son
innovadoras. Existen algunas pruebas psicológicas, muy antiguas, pero que siguen mandando muy buenas señales para detectar si algunas personas tienen propensión a innovar. Si andamos buscando gente inclinada a innovar, más nos vale tomar en cuenta ciertas pruebas psicológicas para darnos una orientada.
Desde luego, estamos hablando de psicología, y la psicología yo no la considero "ciencia positiva", en el sentido que las variables que manejan pueden ser aisladas y pueden ser analizadas de modo de obtener modelos exactos de comportamiento, similares a los modelos del funcionamiento de una bomba de agua. Esas características psicológicas no son las causantes de que esas personas sean innovadoras confiables, pero si carecen de esas características, debemos de tener serias dudas de su inclinación a innovar.
La innovación no es una característica nacional, ni racial, ni de género. En otras palabras, si los alemanes son más innovadores, por el número de patentes por persona por cada 10 años, no es porque son alemanes, ni hueros, ni masculinos. Estas pruebas son aplicables a cualquier persona.
La clásica prueba, más sólida y antigua, es la "autoestima". Si una persona tiene baja auto-estima, no se valora a sí misma y por lo tanto no se da permiso de tener buenas ideas. Esta persona tiende a seguir y copiar lo que hacen los demás. Si se le ocurre algo que nadie ha hecho, le da temor y prefiere limitarse. Hay mucha investigación de esta prueba "autoestima".
Ojo: si alguien resulta que posee alta autoestima, no quiere decir que dicha persona va a resultar innovadora. La relación de una prueba psicológica no es causal, de causa; hay una simple correlación de características.
La otra prueba es la "necesidad de logro", que algunos llaman "empuje" o "drive". Esta prueba no detecta un deseo, detecta más bien una necesidad. La necesidad es interna y más duradera, el deseo es más superficial y efímero. Una persona que no muestra una necesidad interna de lograr algo, no tiene el coraje, indispensable para lograr una innovación. Si una persona no necesita realizar alguna proeza, algún logro que valga la pena, entonces tiende a ser manipulado por otras personas.
A mí, la prueba que más me gusta para determinar la capacidad psicológica que predispone a innovar es la llamada "Foco de Control", en inglés, "Locus of Control". Me refiero a la prueba original de Rotter (1966). Hay muchas versiones modernas de esta prueba, para mí la cuestión es que tengan una confiabilidad por encima de 0.75.
Esta prueba indica cuando una persona siente que tiene bastante control sobre su vida, en el sentido que puede dominar y moverse a voluntad para progresar, a pesar de las circunstancias adversas. Una persona con un foco control interno se siente importante porque es aportante, y no se queda dependiendo de lo que hagan los demás. Una persona con un foco de control externo, tiende a tocar base con alguien para recibir instrucciones o consejo, pero con ganas de no hacerse responsable de su propio camino.
Las personas con foco de control interno pueden ser innovadoras. Pero como lo hemos dicho, no se trata solamente de tener una actitud adecuada, sino de estudiar un tema a mucha profundidad para llegar a la frontera de lo que se sabe sobre dicho tema para unirlo con lo que el mercado necesita. Ahora bien, las características que describen estas pruebas, y otras pruebas psicológicas que se aplican, de muy variable naturaleza, no son definitivas.
El hombre puede aprender, estudiar, modificar sus atributos, pues más vale muchas veces la fuerza de la voluntad que la fuerza de la inteligencia. Pero si no hay materia gris, ni fuerza de voluntad, por más que te paguen cursos y estudios, no lograrás nada, mucho menos lograrás innovar.
viernes, 7 de marzo de 2008
Como Nace un Paradigma
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: “No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...”
¿Te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de reflexionar y compartir esta historia con tus compañeros, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.
“Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto”
Albert Einstein.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: “No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...”
¿Te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de reflexionar y compartir esta historia con tus compañeros, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.
“Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto”
Albert Einstein.
Son o se Hacen
¿Cuál es la importancia de la antropología en los negocios?
Lego, Nokia, Bang & Oluffsen y Novo Nordisk, entre otras importantes empresas danesas, han puesto en marcha una iniciativa que demuestra la importancia de dos vectores clave en el rol de la antropología en los negocios. La “180º Academy” que acaban de fundar, cuyas actividades se iniciarían en junio de 2007, desarrollará un programa de estudios único en su tipo. Práctico, interdisciplinario y orientado al cliente, combinará teoría del management y de los negocios con diseño y metodologías humanísticas.
“Llegó la hora de abandonar esa reliquia de la revolución industrial que es la innovación tecnológica. Hay que salir de la zona de confort e innovar en función de las necesidades del cliente”, explica Anne Kirah, directora de desarrollo del programa y, obviamente, antropóloga. No hay duda del nuevo papel de los antropólogos sociales en las empresas. Desde Kirah, que empezó su carrera estudiando el comportamiento de las personas en vuelo para Boeing antes de recalar en Microsoft, hasta Simon Roberts, el fundador de Ideas Bazaar, que hizo un excelente estudio de la relación de los consultores de PricewaterhouseCoopers con el correo electrónico.
A pesar de la resistencia de la “academia” a inmiscuirse en los “negocios”, y cierta reticencia a estudiarnos a nosotros mismos —en los albores de la antropología, un halo de superioridad de la cultura occidental teñía la observación de las “otras” culturas—, la disciplina se está integrando a la filosofía de management más innovadora.
Con antropólogos de pura cepa como Karen Stephenson, presidenta de NetForm Internacional, profesora invitada de la Graduate School of Design de la Universidad de Harvard y del Advanced Business Institute de IBM, entre otras instituciones. O equipos multidisciplinarios como el de la agencia de diseño industrial IDEO, capaces de “refrescar” el perfil de un producto a la medida de los usuarios, o de crear uno absolutamente inédito en función de sus necesidades. O especialistas que han ganado espacio por su trayectoria. Why We Buy y Call of the Mall ya son dos clásicos de la etnografía del “retailing” moderna y su autor, Paco Underhill, uno de los exponentes de este enfoque de la investigación de mercado. Geógrafo por formación, pasó más de 25 años de su vida investigando los distintos aspectos de la conducta de la gente en situación de compra, trayectoria que lo convirtió en referente infaltable y pionero en el área. Envirosell, la empresa especializada que fundara en 1979, ha desarrollado distintos sistemas de investigación in situ y una metodología propia para estudiar a los consumidores, que se vale de técnicas de observación cualitativas tradicionales, pequeñas cámaras de video, entrevistas actitudinales, programas de mapeo, entre otros recursos, para identificar los patrones de conducta de usuarios y compradores. La han aplicado en los entornos más variados, desde bancos, shoppings y supermercados hasta locales como Starbucks, Blockbusters y McDonald’s.
En 1996, Malcolm Gladwell, otro observador apasionado que también exploró el tema, se ocupó de trazar el perfil de Underhill en su columna de la revista New Yorker. Y en su libro más reciente, Blink, le dedica un capítulo completo a las venturas y desventuras de los focus groups.
Lego, Nokia, Bang & Oluffsen y Novo Nordisk, entre otras importantes empresas danesas, han puesto en marcha una iniciativa que demuestra la importancia de dos vectores clave en el rol de la antropología en los negocios. La “180º Academy” que acaban de fundar, cuyas actividades se iniciarían en junio de 2007, desarrollará un programa de estudios único en su tipo. Práctico, interdisciplinario y orientado al cliente, combinará teoría del management y de los negocios con diseño y metodologías humanísticas.
“Llegó la hora de abandonar esa reliquia de la revolución industrial que es la innovación tecnológica. Hay que salir de la zona de confort e innovar en función de las necesidades del cliente”, explica Anne Kirah, directora de desarrollo del programa y, obviamente, antropóloga. No hay duda del nuevo papel de los antropólogos sociales en las empresas. Desde Kirah, que empezó su carrera estudiando el comportamiento de las personas en vuelo para Boeing antes de recalar en Microsoft, hasta Simon Roberts, el fundador de Ideas Bazaar, que hizo un excelente estudio de la relación de los consultores de PricewaterhouseCoopers con el correo electrónico.
A pesar de la resistencia de la “academia” a inmiscuirse en los “negocios”, y cierta reticencia a estudiarnos a nosotros mismos —en los albores de la antropología, un halo de superioridad de la cultura occidental teñía la observación de las “otras” culturas—, la disciplina se está integrando a la filosofía de management más innovadora.
Con antropólogos de pura cepa como Karen Stephenson, presidenta de NetForm Internacional, profesora invitada de la Graduate School of Design de la Universidad de Harvard y del Advanced Business Institute de IBM, entre otras instituciones. O equipos multidisciplinarios como el de la agencia de diseño industrial IDEO, capaces de “refrescar” el perfil de un producto a la medida de los usuarios, o de crear uno absolutamente inédito en función de sus necesidades. O especialistas que han ganado espacio por su trayectoria. Why We Buy y Call of the Mall ya son dos clásicos de la etnografía del “retailing” moderna y su autor, Paco Underhill, uno de los exponentes de este enfoque de la investigación de mercado. Geógrafo por formación, pasó más de 25 años de su vida investigando los distintos aspectos de la conducta de la gente en situación de compra, trayectoria que lo convirtió en referente infaltable y pionero en el área. Envirosell, la empresa especializada que fundara en 1979, ha desarrollado distintos sistemas de investigación in situ y una metodología propia para estudiar a los consumidores, que se vale de técnicas de observación cualitativas tradicionales, pequeñas cámaras de video, entrevistas actitudinales, programas de mapeo, entre otros recursos, para identificar los patrones de conducta de usuarios y compradores. La han aplicado en los entornos más variados, desde bancos, shoppings y supermercados hasta locales como Starbucks, Blockbusters y McDonald’s.
En 1996, Malcolm Gladwell, otro observador apasionado que también exploró el tema, se ocupó de trazar el perfil de Underhill en su columna de la revista New Yorker. Y en su libro más reciente, Blink, le dedica un capítulo completo a las venturas y desventuras de los focus groups.
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