Sistemas ERPs: ¿Solución o Dolor de Cabeza?

Cuando se habla de globalización y calidad de clase mundial, algo ineludible es la necesidad de integrar, con eficiencia, los recursos de la empresa y hacer que la información fluya de forma continua, no sólo para acelerar procesos, sino para reducir costos. Con este objetivo, hasta hace unos años sólo las multinacionales usaban una solución de software para la planeación de recursos empresariales (ERP; Enterprise Resource Planning). No obstante, la competencia global ha obligado a las firmas nacionales a adoptar ese tipo de programas y no sólo a las exportadoras. El proceso de adopción de los sistemas ERP se aceleró con la aparición del problema del año 2000, cuando las empresas decidieron no sólo "parchar" sus sistemas informáticos, sino aprovechar el gasto para mejorar su infraestructura tecnológica mediante reingenierías.

Las dificultades de la implantación de un ERP
Implantar un software capaz de integrar las necesidades de la empresa con las de sus clientes y proveedores no es algo sencillo, y menos cuando gran parte del costo de la adopción no es por hardware o software, sino la consultoría donde cada minuto cuesta. Lo anterior obliga a elaborar un plan de trabajo que considere puntos esenciales antes, durante y después de la adopción del ERP, no sólo para aprovechar al máximo los recursos disponibles, sino para hacer el proyecto menos complicado. El proceso puede limitarse a cuatro o cinco meses en organizaciones medianas, con una dirección que brinde todo su apoyo y personal abierto al cambio. Por otra parte, cuando la empresa es muy grande y/o el plan de trabajo es inapropiado, es posible que se extienda uno o dos años. No hay recetas mágicas para implantaciones exitosas, sólo trabajo y aspectos que deben cuidarse antes y al mismo tiempo que el proceso, e inclusive cuando el sistema entra en funciones. Las siguientes recomendaciones son resultado de la experiencia, tanto de consultores de diversos sistemas de planeación empresarial (una gama casi tan amplia como las organizaciones que los usan), como de la experiencia de quienes ya los han adoptado.

Evaluar, evaluar y evaluar
El primer paso es definir cómo se evaluarán las opciones. Si bien muchos consideran que basta con considerar las características de los programas en el mercado, asignarles un valor y después contactar a los proveedores para pedirles demostraciones, la realidad es otra. Para empezar, no sólo debe contemplarse lo que el proveedor puede ofrecer, sino que antes deben conocerse los requerimientos de los diferentes usuarios de la organización y los recursos de cómputo con que se cuenta o es posible adquirir. Una vez realizada la investigación se requiere discernir entre lo necesario a corto, mediano y largo plazo e identificar los aspectos que no son clave para la empresa (en ese momento o en el futuro). No es recomendable una prolongada búsqueda del proveedor, porque extender el proceso de forma innecesaria puede ser más costoso para la empresa, ya sea en dinero o en oportunidades. La gama de opciones de programas ERP es amplia, en especial ahora que las firmas especializadas en grandes empresas buscan venderle también a las medianas. Hay varios criterios para eliminar proveedores: desde dejar fuera a los que no han tratado con empresas del mismo tamaño y giro que la nuestra, hasta considerar factores de tiempo, facilidad de adopción del ERP, posibilidad de modificarlos por módulos y, por supuesto, el aspecto económico. Un error frecuente es considerar que la adopción de un ERP es asunto exclusivo del área de sistemas, siendo un proyecto que beneficiará a toda la organización. La confusión surge de no considerar que este tipo de programas es una herramienta que utilizarán todas las áreas funcionales de la compañía y que permitirá hacer más eficientes los procesos. Para evitar el rechazo debe dejarse claro que no sólo agilizará el trabajo, sino que resolverá problemas.

La creación de un comité
Para que todos los departamentos tomen conciencia de su importancia, y para hacer más eficiente la adopción, debe crearse un grupo o comité que se encargue del proyecto y en donde estén representadas todas las áreas involucradas. La idea de un comité no siempre es bien recibida porque reproduce pugnas internas y el proyecto se enfrenta a los intereses creados que buscan mantener, bajo su control, determinada información. Para evitar éste y otros inconvenientes, se requiere que el líder del proyecto cuente con todo el apoyo de la dirección. No es obligatorio que sea de sistemas, aunque esa área siempre debe estar en el grupo. El líder debe conocer la operación del negocio, si no con todo detalle, sí con una visión global de la forma en que se interrelacionan las diversas áreas. Un error frecuente es que la persona designada como dirigente agregue a esa función otras más. Debe tenerse mucho cuidado que el trabajo operativo no lo abrume al extremo de descuidar el proyecto, tal vez el más importante de la empresa. El comité debe tener una agenda de reuniones donde se evalúen tanto los avances como los escollos. En las primeras reuniones es necesario definir estrategias y determinar el orden del proceso. Hay organizaciones que deciden aplicar el programa directamente a su actividad central, mientras que otras prefieren probarlo en la parte administrativa para evaluar resultados antes de arriesgarse a fallas que pongan en riesgo sus servicios.

Cuidado con el State of the Art
Un riesgo frecuente es adoptar un ERP sólo porque es "el más novedoso y completo (State of the Art; Estado de la destreza)", en especial porque no siempre "el mejor" es lo que requiere la empresa. En este caso el peligro no sólo es gastar más dinero del necesario, sino que la organización se convierta en esclava del ERP adquirido sólo por ser "el más completo y usado por 90 por ciento de los corporativos de Fortune 500", sin cuestionarse antes si eso lo hace ideal para responder a los requerimientos de la organización. No debe perderse de vista que entre más poderoso sea el software, exigirá más recursos de cómputo, además de una compleja capacitación. Ambos aspectos son clave en cualquier proyecto de este tipo. Para evitar sorpresas, de forma similar a cuando se compra un auto nuevo o se adquiere una casa, es necesario preguntar lo que para nosotros es novedoso. En el caso de un ERP lo mejor es visitar empresas que lo han adoptado. Claro que no deben descuidarse aspectos como el tiempo que tardaron en implantarlo, cómo lo han aprovechado, y las semejanzas y diferencias que esa organización tenga en comparación con la nuestra. Uno de los elementos más importantes en un sistema ERP es el servicio. Es necesario cuestionar no sólo a los directivos, sino al personal del área de sistemas y a los usuarios de diversas áreas.

Preparando el camino
Por más eficiente y "amigable" que sea el ERP, es necesario presentarlo desde las primeras fases del proceso a todos los usuarios. El siguiente paso será la capacitación, que si bien representa e incrementa los costos, es un proceso más allá de enseñar a usar comandos y menús. Para aprovechar un programa ERP deben manejarse conceptos como administración y planeación; al igual que terminología, procedimientos y técnicas operativas. Cada punto tan profundo como lo exija la función que se desempeña. La meta debe ser que la empresa se adapte en el menor tiempo posible a las nuevas circunstancias de trabajo. Hay programas ERP que exigen adoptar al pie de la letra su sistema de trabajo. Otros permiten definir un mayor porcentaje de parámetros. Se decidirá con plena conciencia cuál estrategia se perpetuará, porque si bien en un principio puede parecer una buena idea crear programas "complementarios para simplificar la transición", las adaptaciones pueden complicar la migración a una nueva versión.

Flexibilidad en los ERPs
En ocasiones, el concepto de flexibilidad se confunde con el trabajo de forma independiente al resto de la organización, lo cual neutraliza la principal razón de un ERP: integrar y disciplinar cada una de las actividades de la empresa. La flexibilidad debe medirse en el nivel de respuesta que los sistemas de la empresa tienen para satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos. La velocidad de la implantación no sólo depende del hardware y software seleccionado, un factor clave son los recursos humanos. El nivel de preparación, disposición y compromiso del personal a todos los niveles, desde la dirección hasta la parte operativa, definirán el grado de avance del proyecto.

El futuro es importante
Una vez terminada la implantación de un ERP, la organización desea que funcione durante mucho tiempo. Este tipo de proyectos no se agota, porque la tecnología sigue avanzando y los clientes, tanto internos como externos, tienen nuevas y sofisticadas exigencias. Sin bien es necesario estar pendiente de las mejoras tecnológicas y funcionales de las nuevas versiones y continuar capacitando al personal (en especial si hay alta rotación), eso no significa que deba saltar de una a otra tecnología a la menor provocación.

Estabilidad
Otro aspecto que tiene que cuidarse en los proveedores informáticos es su estabilidad, siempre y cuando sean capaces de proporcionar tecnología ya probada en la práctica y el soporte correspondiente. En general, el periodo de vida de una versión de ERP es de cinco años aproximadamente. No obstante, los proveedores presionarán para que haya cambios antes. Ahora que si se realizan actualizaciones constantes en las áreas críticas, el ERP puede seguirse usando durante más tiempo.